История развития такой сферы менеджмента, как управление изменениями, по некоторым оценкам насчитывает более 2000 лет. Вопросы, связанные с изменчивостью внешней среды и, таким образом, изменением всего, что в этой среде происходит, описывали древнегреческие философы, например Гераклит из Эфеса.

Более традиционное понимание теории управления изменениями в том или ином виде описал Никколо Макиавелли.

Как и многие другие направления менеджмента, теория управления изменениями получила наибольшее развитие в США после Второй мировой войны.

Одним из первых исследователей, который в конце 40-х — начале 50-х годов XX века поднял тему управления изменениями в организации, стал американский психолог немецкого происхождения Курт Левин.

Исследователь разработал модель организационных изменений (Brown, Eisenhardt, 2012), состоящую из трёх последовательных этапов. Первый был назван Unfreezing — «размораживание». На этом этапе менеджеру необходимо сделать так, чтобы персонал почувствовал, что в организации назрела необходимость изменений.

Вторым этапом идет Changing, т. е. непосредственно изменения. Чтобы проводить изменения в организации, работникам необходимо погружаться в процессы проведения изменений. Тем не менее автор отмечал, что этот процесс должен быть достаточно регламентирован и тщательно спланирован.

Третий этап — Refreezing — «замораживание». Другими словами, это обратный процесс первого этапа, когда необходимо поощрение использования новых стандартов, норм, регламентов и отказа от старых процедур. Управленец должен законсервировать новые порядки, что, соответственно, должны менять систему контроля в организации.

Данный подход к управлению изменениями поднял на новый уровень интерес к проблеме организационных изменений, после чего количество исследований значительно увеличилось (Блинов, 2014).

Питер Друкер (2012) — следующий видный деятель, который внёс вклад в науку менеджмента в целом и в теорию управления изменениями в частности. Друкер в 60-х годах XX века в своём труде «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества» описал некоторые теоретико-практические постулаты, которые используются по сей день.

Суть его размышлений заключалась в утверждении, что изменения вносят определённого рода «разрывы» в ход жизни, что делает невозможным более или менее точное прогнозирование. Была высказана простая, но при этом фундаментальная мысль о том, что часто управленцы прогнозируют будущее на основе прошлого, при этом находясь «в сегодня». Но исторические данные нельзя в точности экстраполировать на будущее, иначе бы ничего нового в мире не происходило (рис. 1). С учётом этого требуется разработать новые подходы к прогнозированию изменений как организационных, так и внешних по отношению к организации.

Почти сразу после Питера Друкера Р. Бекхард и Т. Харрис разработали модель управления изменениями (1987), которая описала во многом психологические мотивы человека в сфере изменений, а именно: изменения возможны, если набор факторов, подталкивающих к изменению, будет весомее, нежели набор факторов, сдерживающих изменения.

Параллельно с данными авторами появилась так называемая формула Глейчера (которую опубликовал впоследствии Р. Бекхард) для оценки относительного успеха проведённых изменений (Beckhard, 1969):

С = [A * B * D] > X,

где

С — непосредственно изменения,

А — уровень недовольства настоящим положением,

В — желание изменения или конечного результата,

D — практичность изменений,

X — «стоимость» изменений.

Данная формула демонстрирует, что для проведения изменений в организации необходимо иметь три составляющие, значение которых как минимум отлично от нуля. Должны присутствовать и недовольство грядущими изменениями, и стремление к ним, и оценка практичности. При этом все составляющие должно явно перевешивать затраты на проведение изменений, иначе получится то, что называется «изменение ради изменения». Математически: если хотя бы один из элементов произведения равен нулю, то всё изменение не имеет смысла.

В последующем формула Глейчера была много раз переосмыслена и транслировалась в изменённом виде многими другими авторами.

Одной из самых известных моделей организационных изменений стала разработанная в 70-е годы XX века модель Л. Грейнера (1972), получившая также название шестиэтапной или шестиступенчатой (рис. 2).

Согласно данной модели изменения проходят в шесть этапов:

Таким образом, исследователь полагал, что управление изменениями — это последовательный процесс, который затрагивает все уровни управления в организации вплоть до линейного персонала.

В 1979 году К. Тюрли (Thurley, 1979) предложил другую, не менее известную модель, которая описывала пять подходов к управлению изменениями:

Таким образом, Тюрли пытался найти баланс между вопросами принятия ответственности за изменения, с одной стороны, и между «системностью» в управлении изменениями и «ситуативностью» при их реализации, с другой стороны.

Следующим ярким событием в развитии теории управления изменениями стала модель McKinsey, получившая в 1980 году название «7S» (Free Management eBooks, 2020) (рис. 3).

Модель описывает 7 «скиллов», которые условно делятся на «твердые» и «мягкие». К «мягким» относятся навыки и отличительные особенности персонала, сам персонал и корпоративная культура компании. К «твёрдым» относятся стратегия компании, структура компании и регламенты, процедуры внутри компании. Седьмым компонентом, который относится и к «твёрдым», и к «мягким» элементам, являются общепризнанные ценности компании.

Для использования данной модели требуется выполнить определённый алгоритм действий:

Трудность использования данной модели состоит в том, что любое изменение в организации по какому-либо из вышеперечисленных элементов приведёт к тому, что другие элементы будут также изменяться, и не обязательно таким образом, как планировал руководитель. Поэтому в алгоритме на третьем этапе создаётся условно «идеальная» модель, учитывающая все возможные варианты изменений составляющих, после чего фиксируется детальный план изменений с обязательным последующим контролем и мониторингом происходящего.

Переходя к более современным концепциям и авторам, следует упомянуть теорию М. Бира, который в журнале Harvard Business Review (Beer, Eisenstat, Spector, 1990) опубликовал аналитическую статью, посвящённую организационным изменениям. Как и Л. Грейнер, М. Бир предложил шесть шагов для эффективных организационных изменений.

Шаг 1 — необходимость мобилизации сотрудников. Для этого следует проводить совместный анализ проблем.

Шаг 2 — необходимость разработки общего видения проблемы.

Шаг 3 — необходимость стимулирования сотрудников для принятия разработанного общего видения.

Шаг 4 — необходимость повысить активность отделов компании. При этом следует учитывать, что давление со стороны руководства неприемлемо: необходимо вовлекать сотрудников в процессы изменений, т. е. они должны быть активными участниками.

Шаг 5 — необходимость закрепить принятые изменения, т. е. провести процедуру институционализации процессов, процедур.

Шаг 6 — контроль и мониторинг. Как и в модели «S7», последним шагом является контроль и мониторинг происходящих изменений.

Дж. Коттер (1996) рассматривает управление изменениями немного с другой позиции, тем не менее близкой к модели Бира. Он выделил несколько последовательных этапов, без которых, по его мнению, изменения будут либо неэффективны, либо недолговечны.

Таким образом Коттер фокусировался не на процедуре проведения изменений, а на работе с людьми во время этого процесса (Kotter, 1995).

Очень важной моделью в теории управления изменениями стала модель ADKAR (2020). Данная модель описывает пять составляющих:

Исходя из представленного выше, получаем формулу успешного изменения:

Эффективное изменение = A * D * K * A * R.

Данная модель аналогична по логике формуле Глейчера. Если хотя бы один элемент равен нулю, то эффективного изменения не получится вовсе.

Ицхак Адизес — один из последних современных исследователей. Его книга «Управление изменениями…» (Adizes, 2012), построенная в формате диалога, повествует о том, что для успешных изменений внутри компании необходимо иметь чётко разделённый управленческо-административный аппарат, в котором выделяются четыре основные роли:

Эти роли во взаимосвязи дают эффект от проведённых изменений, но если хотя бы одна из ролей в организации отсутствует, то это может привести к разрушительным последствиям. Например, если интегратор отсутствует или слаб, то все изменения и новации будут буксовать, не многие из них приживутся. Если нет администратора, то в процессе изменений можно потерять устоявшиеся правила и нормы функционирования компании.

Подход Адизеса достаточно популярен в России. Тем не менее необходимо понимать, что он является лишь одним из возможных подходов, а не главным или обобщающим.

Завершая освещение основных теорий управления изменениями, назовём теорию Г. Минцберга. Этот исследователь не составил собственной модели или теории, но тем не менее являлся оппонентом Дж. Коттера и в посвящённом управлению изменениями интервью для американского журнала сказал: «На сегодняшний день доминирующей моделью проведения изменений в организациях, по крайней мере в США, является „героическое лидерство“, когда великий лидер приходит и кардинально меняет организацию. Об этом пишет Джон Коттер как в Harvard Business Review (Mintzberg, Westle, 1992), так и в других изданиях. При наличии большой силы это иногда работает. Но я думаю, что долгосрочные, глубинные изменения происходят при гармоничном развитии организации как сообщества. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными, если их роль признаётся и уважается. Когда изменения спускаются сверху, люди перекладывают ответственность на руководителей или просто делают что им скажут».

Высказывание Минцберга запустило новую волну интереса к проблеме управления изменениями в организациях.

Заключительным пунктом данной ретроспективы хотелось бы упомянуть так называемый треугольник изменений (Caldwell, 2003). В данном «треугольнике» управление изменениями является неотъемлемой частью процесса управления наравне с проектным менеджментом и лидерством, спонсорством. Подразумевается, что только три этих элемента во взаимосвязи могут дать результат (рис. 4).

Тем не менее помимо основных концепций в теории управления изменениями выделяют ещё три основных подхода:

Подводя итог, можно сделать вывод, что теория управления изменениями пережила значительную трансформацию. В первую очередь это привело к тому, что ключевым субъектом и одновременно объектом изменений стали люди. Персонал является агентом изменений в организациях.

В данной части статьи проведём анализ предложенных инструментов для использования управленцами сферы общего образования.

Рассмотрим первый предложенный инструмент — модель организационных изменений Курта Левина. Соотнесём действия менеджеров с этапами данной модели.

На этапе Unfreezing необходима серьёзная работа с персоналом образовательной организации. Педагогический состав должен понимать, что изменения назрели, и прийти совместно к их необходимости. Что же происходит на практике?

На практике мы видим, что:

Второй этап — Changing. Персонал должен погрузиться в проводимые изменения. На практике мы видим, что, как правило, выбирается/назначается «жертва», которую заставляют вести тот или иной проект. Это приводит к частичной эффективности и (в лучшем случае) половинчатым результатам. Когда же персонал постоянно видит, что принятые решения приводят к «недорезультатам», последующие решения не воспринимаются всерьёз.

Третий этап — Refreezing — большинство управленцев считают самым неважным: если изменение заработало, значит, всё хорошо, если не заработало — накажем виновных и продолжим работать. Как правило, в школах отсутствует практика поощрения успешно реализованных кейсов.

Таким образом, мы видим, что модель Курта Левина за редким исключением практически не реализуется в российских школах.

Перейдём к модели Питера Друкера. Мы видим, что планирование изменений в образовательных организациях происходит исключительно по указанному Друкером принципу: мы планируем будущее на основе прошлого опыта. Например, мы думаем об изменении системы подготовки к ЕГЭ 11-классников на основе полученных в прошлом году результатов ГИА. Таким образом, новые подходы, новые взгляды на многие вещи в самой школе не появляются. Только вышестоящие инстанции приносят новые подходы или, вернее сказать, рекомендации и правила в систему обучения детей.

Анализируя формулу Глейчера в применении к российской школе, мы видим следующую ситуацию:

С = [A * B * D] > X,

где

С — непосредственно изменения. Результат складывается на основе последующих элементов;

А — уровень недовольства настоящим положением. Он, безусловно, есть. Молодые педагоги часто не могут смириться с консервативностью школьного образования. В этом случае они либо навсегда уходят из школы, либо адаптируются к системе;

В — желание изменения или конечного результата. Безусловно, оно наблюдается как в среде новых управленцев, так и среди активных педагогов;

D — практичность изменений. Трудно оцениваемая характеристика для школы, т. к. неясно, что является эффективностью и практичностью изменений. В системе общего образования трудно выявить адекватные измерители, т. к. они либо слишком субъективны, либо трудноизмеримы. Измерять эффективность изменений показателями рентабельности, прибыльности, оборачиваемости капитала не представляется возможным;

X — «стоимость» изменений. Наиболее «провальный» показатель во всей формуле в системе школьного образования. Мы видим, что в целом система образования достаточно убыточная и не окупает саму себя. Если убрать социальную функцию, которую выполняет школа, и рассмотреть только лишь систему дополнительного образования (которая тоже выполняет социальную функцию), то показателен пример Москвы, где, по экспертным оценкам, курсы дополнительной подготовки окупают себя лишь на 3−5%, о чём свидетельствовали различного рода дискуссии в Мосгордуме в 2017—2019 гг. Региональные школы часто не имеют возможности проинвестировать в изменения, поэтому они не проводятся.

Исходя из вышеизложенного, мы видим следующие плюсы:

Минусы:

Перейдём к модели Л. Грейнера.

Первый этап заключается в том, что должны проявиться факторы внешней и/или внутренней среды организации, которые простимулируют руководство к действию. Исследуя образовательные организации России уровня среднего образования, автор ни в одном источнике не встретил анализа внешней и/или внутренней среды, который бы проводила среднестатистическая школа (не берутся в расчёт предуниверсарии Москвы, которые стремятся к уровню высшего образования, а не школьного). Таким образом, маркетинговые и стратегические инструменты в школах практически не используются.

Второй этап заключается в том, что руководители организации должны осознать необходимость изменений и получить импульс к дальнейшим действиям. Здесь проблемы аналогичны тем, что изложены при рассмотрении модели Курта Левина.

Третий и четвёртый этапы описывают диагностику всех зон, в которых возникает проблема. Вскрываются причины проблем в организации, после чего осуществляется поиск решений. Справедливо заметить, что в данной области у образовательных организаций проблем нет, так как диагностика происходит постоянно — как из-за необходимости балансировать бюджеты, так и по требованию вышестоящих инстанций.

На пятом этапе организация пытается решить проблему путём экспериментирования. Как правило, эксперименты в школах проводятся достаточно редко. Кроме того, применяются методики и способы изменений, рекомендованные вышестоящим начальством либо апробированные в других образовательных организациях.

На шестом этапе персонал мотивируют к принятию изменений через делегирование полномочий. Как и в модели Курта Левина, делегирование получается достаточно ограниченным, так как сотрудники не стремятся получить дополнительную нагрузку вдобавок к уже имеющейся — педагогической и воспитательной.

В модели К. Тюрли мы видим другую ситуацию.

Таким образом, мы видим сильный перекос в сторону «навязывания» изменений «сверху» и действий в зависимости от сложившейся ситуации.

Проанализируем модель McKinsey «7S». До недавнего времени практически ни одна школа не разрабатывала стратегию компании. В целом использование данной модели возможно после интеграции стратегических подходов в управлении.

Модели Бира и Коттера не будут анализироваться в данной статье по причине уже изложенных проблем в вопросах применения инструментария, на котором они основаны.

Переходим к модели ADKAR. Данная модель очень похожа на формулу Глейчера в частях, связанных с Awareness и Desire.

Исходя из вышеизложенного, мы видим, что при значении 0 в знаниях и возможностях мы получаем общий смысл изменений, равный 0. Другими словами, изменения не имеют смысла.

Интересно проанализировать организационные изменения с позиции формирования управленческого аппарата организации по Ицхаку Адизесу. Напомним, что Адизес выделяет четыре основные роли: «производитель», «администратор», «предприниматель», «интегратор».

Чтобы эта модель заработала, руководителю организации надо владеть знаниями общей теории и, что ещё более важно, инструментарием профессионального подбора кадров в организации. Помимо компетентностных проблем возникают проблемы с наличием профессионального пула управленцев уровня заместителей. Часто заместителями руководителя становятся самые талантливые и/или самые амбициозные учителя, что не обязательно свидетельствует о наличии управленческих компетенций. Кроме того, часто подбирается наиболее комфортный в работе персонал, что ведёт к тому, что управленческие команды становятся похожими на главного руководителя, т. е. директора школы. Директор школы, скорее всего, не станет брать «неудобного» руководителя. В итоге это приводит к «однобокости» в вопросах управления.

Модель «Треугольник изменений». При рассмотрении модели в отношении к общеобразовательным российским организациям сразу становятся видны проблемы во всех трёх составляющих (стороны равнобедренного треугольника: «Лидерство», «Управление изменениями», «Проектный менеджмент»). При подготовке данной статьи были проанализированы открытые источники, в том числе сайты, порядка 30 московских школ и 30 региональных школ, и выявлено следующее:

Мы видим явный перекос в сторону харизматичного лидерского управления при отсутствии сбалансированного подхода в области управления изменениями и проектного менеджмента.

Почему же так происходит? Почему многие изменения и концепции не работают в реальной жизни? Почему сотрудники организации саботируют процесс изменений?

Во-первых, самой очевидной причиной является нежелание людей что-либо менять. Намного комфортнее работать, когда все процессы налажены, когда каждый член команды понимает, что и как функционирует, нежели в процессе изменений, когда возрастает неопределённость.

Во-вторых, не все люди обладают компетенциями, необходимыми при проведении изменений и по достижении результата изменений, поэтому персонал боится (и часто весьма обоснованно) потерять работу.

В-третьих, незнание цели изменений. Люди боятся, что перемены обращены против них.

В-четвёртых, боязнь показать свою работу. У многих сотрудников есть определённые профессиональные секреты, в том числе и ошибки, которые они не хотели бы демонстрировать. Поэтому любая неожиданная ситуация рассматривается как угроза.

В-пятых, конформизм людей, от природы не склонных к изменениям. Любое изменение — это процесс, движение. Человеку же свойственно сохранять энергию в состоянии покоя. Поэтому, согласно теории маркетологов Райана и Гросса, процесс изменений, как правило, инициируют лишь новаторы (Vijay, Muller, & Bass, 1995). Получается, что для 2,5% людей проведение изменений — норма, а для остальных это зачастую лишь неприятная обязанность.

Перечислим основные рекомендации, которые, по мнению автора, могут сдвинуть с мёртвой точки вопрос интеграции подходов управления изменениями в образовательных организациях среднего образования. Разделим эти рекомендации на два блока: управленческо-компетентностные и организационно-административные.

Управленческо-компетентностные:

Организационно-административные:

Таким образом, чтобы побороть антагонизм сотрудников по отношению к проводимым изменениям, руководителю необходимо:

Только при выполнении этого минимального набора рекомендаций мы можем говорить о потенциальном улучшении управления в образовательных организациях среднего образования.

Безусловно, вопрос управления изменениями в образовательных организациях требует дальнейшего изучения и апробации на практике, но уже сейчас можно сказать, что для достижения планов и целей развития, поставленных президентом Российской Федерации в области образования, требуются кардинальные улучшения не только в области педагогики, но и в области управления образовательными организациями.

1. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2012.
2. Блинов А. О. Управление изменениями: учеб. для бакалавров / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. М.: Дашков и Ко, 2014.
3. Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
4. Beckhard R. Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley, 1969. 5. 5. Beckhard R., Harris T. Organizational Transitions: Managing Complex Change: Understanding Complex Change: Addison-Wesley; 2 edition, 1987.
6. Beer M., Eisenstat, R., and Spector B. Why change programs don’t produce change, Harvard Business Review, November-December, 1990, pp. 158−66.
7. Brown S. L., Eisenhardt K. M. The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations, Administrative Science Quarterly, 42(1), 1997, pp. 1−24. doi:10.2307/2 393 807.
8. Caldwell R. Models of change agency: a fourfold classification, British Journal of
9. Free management books. Model "7S". [Электронный ресурс].
10. Greiner, L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), p. 37−46.
11. Kotter J. J. Leading Change, Boston MA, Harvard University Press, 1996.
12. Kotter J. J. Leading change, Harvard Business Review, March — April, 1995, рр. 59−67.
13. Mainiero L., Tromley C. Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Exercises, Cases, and Readings (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall) (2d ed. 1994), pp. 322−329.
14. Mintzberg H., Westle F. Cycles Of Organizational Change. Strategic Management Journal, vol. 13, 1992, рр. 39−59. doi.org/10.1002/smj.4 250 130 905.
15. The Prosci ADKAR Model [Электронный ресурс].
16. Thurley K. Supervision: A reappraisal. London, Heinemann, 1979.
17. Vijay M., Muller E., Bass F. M. Diffusion of New Products: Empirical Generalizations and Managerial Uses. Marketing Science, 14 (3_supplement), 1995. doi.org/10.1287/mksc.14.3.G79.