авангард
Проектные команды:
сопровождение и поддержка
сопровождение и поддержка
Александр Матвеевич Моисеев
E-mail: moiseevam@mgpu.ru
к. пед. н., доцент, ведущий научный сотрудник Института системных проектов Московского городского педагогического университета (119 261, РФ, Москва, ул. Панфёрова, д. 14).
Аннотация
В статье рассматривается опыт экспертного сопровождения системных проектов и проектных команд общеобразовательных организаций Калужской и Ярославской областей в рамках программы Благотворительного фонда «Вклад в будущее» Сбербанка РФ по развитию личностного потенциала, раскрывается логика действий экспертов по сопровождению проектов создания личностно-развивающей образовательной среды (ЛРОС) на разных этапах их разработки, даётся характеристика форм и каналов коммуникации между федеральными экспертами и сопровождаемыми проектными командами, предлагается инструментарий, используемый для поддержки команд.
Ключевые слова
Создание личностно-развивающей образовательной среды (ЛРОС), системные проекты развития образовательных организаций, проектные команды, сопровождение.
Ключевые слова
Создание личностно-развивающей образовательной среды (ЛРОС), системные проекты развития образовательных организаций, проектные команды, сопровождение.
Постановка задачи
Как следует действовать и с чего следует начать, если мы планируем осуществить в образовательных организациях проекты серьёзных системных изменений, нацеленные на развитие личностного потенциала всех участников образовательного процесса — детей, учителей, родителей? Как осуществлять экспертно-консультативное сопровождение таких проектов?
С этими непростыми вопросами столкнулись организаторы программы по развитию личностного потенциала, организуемой Благотворительным фондом Сбербанка Р Ф «Вклад в будущее».
На старте программы предполагалось, что для развития личностного потенциала детей и взрослых в образовании должно произойти следующее:
- содержание образования должно быть перестроено в направлении формирования у детей навыков XXI века, когнитивного и социально-эмоционального развития;
- главной силой преобразований станут учителя;
- для запуска преобразований необходимо организовать интенсивное обучение учителей как движущей силы проектов изменений.
В процессе подготовки к запуску программы в двух пилотных регионах — Калужской и Ярославской областях — фонд вместе с партнёрами из НИУ ВШЭ, МГПУ, корпорации «Российский учебник» с лета 2018 г. интенсивно прорабатывал подходы к её реализации.
Единицей инновационного развития в образовании является не отдельный педагог, а целостная образовательная организация
Итогом этой напряжённой работы стало понимание и принятие командой программы ряда чрезвычайно важных установок:
1
Обучение педагогов для освоения нового содержания и новых технологий образования может не дать искомых результатов, если в детских садах и школах не создана необходимая для обновления среда, которая станет личностно-развивающей средой для детей и взрослых, создаст реальные условия для перемен. При этом под средой подразумевается не только фон, на котором происходят основные процессы в школе и детском саду, а сама школа (или детский сад) как совокупность возможностей для развития личностного потенциала. В отечественной педагогике, психологии, образовательном менеджменте наиболее полное раскрытие идеи ЛРОС и её развитие представлены в работах профессора В. А. Ясвина. Его труды стали одной из главных теоретических основ программы и сердцевиной программы обучения кадров [4].
2
Для создания ЛРОС и всех средообразующих компонентов — образовательной системы, организационной системы, предметно-пространственной среды — объективно необходимы усилия всего школьного сообщества. Однако лидирующая роль в приятии решения о её создании принадлежит управленцам, руководителям образовательных организаций.
3
Единицей инновационного развития в образовании является не отдельный педагог (при всей высокой значимости его усилий), а целостная образовательная организация, выбравшая в качестве основных стратегии системного самообновления. Понятно, что выработка таких стратегий немыслима без лидирующей роли управленцев и задача создания ЛРОС вполне сомасштабна этой стратегической линии [1−3].
4
Начало перехода к системному развитию школы (детского сада) требует определённого стартового импульса, скачка, «перерыва постепенности», что в современных условиях с необходимостью предполагает вывод организации в проектный режим жизнедеятельности, разработку и реализацию системного проекта развития. В данном случае таким проектом должен стать общеорганизационный управленческий проект создания ЛРОС для развития личностного потенциала.
5
Для обеспечения старта разработки таких проектов необходимо начать подготовку кадров, участвующих в реализации программы фонда, с обучения управленческих команд внедрения в формате интенсивной программы повышения квалификации (ППК); после складывания проектных управленческих команд (этот процесс идёт с первого дня обучения) их участники под руководством преподавателей, тренеров, модераторов приступают к разработке концепций проектов создания ЛРОС для своих организаций и представляют такие концепции в завершающий (шестой) день работы в управленческом модуле ППК.
6
После периода постмодульного сопровождения проектных команд и защиты доработанных версий проектов ведётся серьёзная внутренняя проектная работа в коллективах школ и детских садов, ставших участниками программы. Стартует обучение групп педагогов, чьи проекты, создаваемые в процессе обучения в ППК, должны интегрироваться в общешкольные проекты создания ЛРОС.
На сегодняшний день эти установки были полностью и успешно реализованы. Коллективы 25 образовательных организаций из двух пилотных регионов реализуют проекты создания ЛРОС, прошедшие через процедуры публичной защиты. В программу по развитию личностного потенциала включаются на конкурсной основе ещё 10 регионов РФ. Поэтому представляется целесообразным проанализировать созданный коллективными усилиями опыт, сделав акцент на постмодульном сопровождении проектов пилотных образовательных организаций со стороны федеральной команды программы.
Специфика программ обучения
Следует отметить, что ППК, используемые для обучения участников реализации программы по развитию личностного потенциала, имеют весьма существенные особенности и отличия от большинства традиционных дополнительных профессиональных программ, обладают рядом ценных преимуществ.
1. Обучение для проекта. Слушатели готовятся не к решению некоего круга абстрактных будущих задач, а к разработке и реализации вполне конкретных системных проектов развития своих образовательных организаций (ОО), которые начинают создаваться уже в ходе этого обучения, становясь далее объектами сопровождения. Проектно-ориентированный характер деятельности позволяет поддерживать учебную мотивацию слушателей, способствует «сборке» усваиваемого материала и предлагаемого инструментария, более целостному восприятию содержания учебных модулей.
2. Обучение команд. В программах ПК готовятся именно управленческие проектные команды, у слушателей формируются как индивидуальные, так и командные компетентности.
3. Ориентация на амбициозные гуманистические цели. Программы П К нацелены на серьёзные изменения в школах и детских садах, на их системное обновление через создание ЛРОС для развития личностного потенциала всех участников образовательного процесса.
4. Ориентация на новое содержание образования. Участники программы ориентировались на те новшества, которые будут внедряться в организациях после обучения педагогов по модулю ППК «Развитие личностного потенциала в системе взаимодействия ключевых участников образовательных отношений». Новым было и содержание самой ППК, в котором большое место занимали вопросы развития ЛРОС, командообразования, проектного и стратегического управления.
5. Ориентация на новые технологии образования.
6. Передовой характер содержания программ. ППК основана на идеях ведущих отечественных специалистов, разработчиков подходов к развитию личностного потенциала, создания ЛРОС (А. Г. Асмолов, Д. А. Леонтьев, В. А. Ясвин и др.).
7. Командный характер организации не только учения, но и преподавания. Преподаватели и тренеры, участвующие в реализации программы, даже весьма именитые и статусные, работают не автономно, как это принято в традиционных программах ПК, а командно. Они обеспечивают взаимоподдержку и поддержку слушателей, проведение единой проектной линии на протяжении всего обучения, что создаёт важные для управленческих команд ролевые поведенческие модели, улучшает психологический климат и повышает учебную мотивацию.
8. Продуктно-ориентированный характер деятельности. Вся работа нацеливалась на выработку командами конкретных продуктов, главным из которых стала концепция проекта создания ЛРОС и основы дорожной карты по её реализации.
9. Серьёзная цифровая поддержка. Обучение кадров в программе строится с опорой на разрабатываемую и развивающуюся цифровую платформу, позволяющую сочетать очное и дистанционное обучение.
10. Постоянное совершенствование программ ПК и их масштабирование с расширением географии и числа участников. Содержание и качество ППК и их реализации находятся под постоянным контролем руководства и экспертов программы, в текст ППК постоянно вносятся улучшения.
11. Специальная подготовка тренеров для проведения работы по программам ПК в регионах. С расширением географии и ростом числа участников программы начата специальная опережающая подготовка тренеров для проведения занятий в регионах.
12. Постпрограммное сопровождение проектов и проектных команд до завершения реализации проектных циклов. Об этом далее в статье говорится более подробно.
Построенный на таких основах управленческий модуль ППК надёжно обеспечивает старт проектной работы участников программы и одновременно запускает процесс постмодульного сопровождения разработки их проектов.
1. Обучение для проекта. Слушатели готовятся не к решению некоего круга абстрактных будущих задач, а к разработке и реализации вполне конкретных системных проектов развития своих образовательных организаций (ОО), которые начинают создаваться уже в ходе этого обучения, становясь далее объектами сопровождения. Проектно-ориентированный характер деятельности позволяет поддерживать учебную мотивацию слушателей, способствует «сборке» усваиваемого материала и предлагаемого инструментария, более целостному восприятию содержания учебных модулей.
2. Обучение команд. В программах ПК готовятся именно управленческие проектные команды, у слушателей формируются как индивидуальные, так и командные компетентности.
3. Ориентация на амбициозные гуманистические цели. Программы П К нацелены на серьёзные изменения в школах и детских садах, на их системное обновление через создание ЛРОС для развития личностного потенциала всех участников образовательного процесса.
4. Ориентация на новое содержание образования. Участники программы ориентировались на те новшества, которые будут внедряться в организациях после обучения педагогов по модулю ППК «Развитие личностного потенциала в системе взаимодействия ключевых участников образовательных отношений». Новым было и содержание самой ППК, в котором большое место занимали вопросы развития ЛРОС, командообразования, проектного и стратегического управления.
5. Ориентация на новые технологии образования.
6. Передовой характер содержания программ. ППК основана на идеях ведущих отечественных специалистов, разработчиков подходов к развитию личностного потенциала, создания ЛРОС (А. Г. Асмолов, Д. А. Леонтьев, В. А. Ясвин и др.).
7. Командный характер организации не только учения, но и преподавания. Преподаватели и тренеры, участвующие в реализации программы, даже весьма именитые и статусные, работают не автономно, как это принято в традиционных программах ПК, а командно. Они обеспечивают взаимоподдержку и поддержку слушателей, проведение единой проектной линии на протяжении всего обучения, что создаёт важные для управленческих команд ролевые поведенческие модели, улучшает психологический климат и повышает учебную мотивацию.
8. Продуктно-ориентированный характер деятельности. Вся работа нацеливалась на выработку командами конкретных продуктов, главным из которых стала концепция проекта создания ЛРОС и основы дорожной карты по её реализации.
9. Серьёзная цифровая поддержка. Обучение кадров в программе строится с опорой на разрабатываемую и развивающуюся цифровую платформу, позволяющую сочетать очное и дистанционное обучение.
10. Постоянное совершенствование программ ПК и их масштабирование с расширением географии и числа участников. Содержание и качество ППК и их реализации находятся под постоянным контролем руководства и экспертов программы, в текст ППК постоянно вносятся улучшения.
11. Специальная подготовка тренеров для проведения работы по программам ПК в регионах. С расширением географии и ростом числа участников программы начата специальная опережающая подготовка тренеров для проведения занятий в регионах.
12. Постпрограммное сопровождение проектов и проектных команд до завершения реализации проектных циклов. Об этом далее в статье говорится более подробно.
Построенный на таких основах управленческий модуль ППК надёжно обеспечивает старт проектной работы участников программы и одновременно запускает процесс постмодульного сопровождения разработки их проектов.
Сопровождение неотделимо от проектных команд и их деятельности и должно моделироваться как двусторонний процесс взаимодействия
Сопровождение как прямое продолжение обучения проектных команд. Сопровождение системных проектов развития ОО можно рассматривать как прямое продолжение работы, начатой в ходе обучения управленческих команд в рамках первого, управленческого модуля программы повышения квалификации участников программы — «Управление созданием личностно-развивающей образовательной среды». Работа в рамках модуля предполагала шестидневный интенсив.
Именно в процессе обучения по этой ППК были решены важнейшие задачи, связанные с системными проектами развития ОО:
- сформированы управленческие проектные команды. В данном случае именно обучение, основанное на совместном решении проектных задач, выступает как главный фактор формирования команд;
- командами под руководством преподавателей проведена диагностика актуального состояния школьной среды;
- определены важнейшие желаемые характеристики обновлённой школьной среды;
созданы и защищены концепции проектов создания ЛРОС и дорожные карты их реализации на три года, намечены ключевые изменения в ОО для создания ЛРОС.
Контекст и смысл сопровождения
Под сопровождением проектов и проектных команд понимается особая разновидность помогающей, поддерживающей деятельности. Разносторонняя поддержка создания, обеспечения оптимального функционирования и дальнейшего развития проектных команд образовательных организаций и разрабатываемых ими проектов развития осуществляется с использованием прямых и обратных связей. Поддержка направлена на создание внешних и внутренних условий, благоприятных для реализации их функций и достижения поставленных значимых целей, удовлетворения потребностей заинтересованных сторон (школы, обучающихся, педагогов, образовательного процесса, управляющей системы, родителей и др.).
Сопровождение (сопровождающая деятельность) неотделимо от проектных команд и их деятельности (сопровождаемой деятельности) и должно моделироваться и строиться не только в узком плане, отражающем только работу субъектов сопровождения, но и в широком — как двусторонний процесс взаимодействия в системе «субъекты сопровождения — команды, их проекты и деятельность».
Сопровождение в рамках программы по развитию личностного потенциала осуществлялось в период между завершением очного обучения команд ОО в управленческих модулях программы ПК и защитой проектов создания ЛРОС.
Объективно с учётом высокой новизны и сложности проектной работы такая продолжительность сопровождения и необходимость быстрого перехода школьных команд от первичной концепции проекта к относительно завершённому проекту сделало как работу команд, так и их сопровождение достаточно интенсивными.
Сопровождение команд ОО обоих указанных регионов было возложено на эксперта, сопровождающего все проекты и проектные команды двух регионов (в этой роли выступил автор статьи).
Сопровождение (сопровождающая деятельность) неотделимо от проектных команд и их деятельности (сопровождаемой деятельности) и должно моделироваться и строиться не только в узком плане, отражающем только работу субъектов сопровождения, но и в широком — как двусторонний процесс взаимодействия в системе «субъекты сопровождения — команды, их проекты и деятельность».
Сопровождение в рамках программы по развитию личностного потенциала осуществлялось в период между завершением очного обучения команд ОО в управленческих модулях программы ПК и защитой проектов создания ЛРОС.
Объективно с учётом высокой новизны и сложности проектной работы такая продолжительность сопровождения и необходимость быстрого перехода школьных команд от первичной концепции проекта к относительно завершённому проекту сделало как работу команд, так и их сопровождение достаточно интенсивными.
Сопровождение команд ОО обоих указанных регионов было возложено на эксперта, сопровождающего все проекты и проектные команды двух регионов (в этой роли выступил автор статьи).
Работа по сопровождению
Этот процесс стал прямым продолжением работы, проводившейся в рамках управленческих модулей ППК в обоих регионах, в частности работы по:
- инсталляции общей проектной рамки и введения первичных критериев оценки концепций проектов ОО (первый день модуля);
- ознакомлению команд с подходами стратегического планирования к разработке проектов и программ (третий день модуля);
- формированию и разъяснению требований к презентациям концепций проектов (пятый день модуля);
- поддержке подготовки команд к выработке концепций проектов создания ЛРОС (силами модераторов в командах в пятый и шестой дни модуля);
- экспресс-экспертизе, обсуждению и оценке представленных концепций проектов команд ОО (шестой день модуля).
Эта работа органично дополняла содержательные линии модуля, связанные с общими трендами развития образования (первый день модуля), средовым подходом и развитием среды ОО (второй день модуля), когнитивным развитием (третий день модуля), развитием эмоционального интеллекта (четвёртый день модуля).
Участие сопровождающего команды ОО эксперта в указанных выше работах, которые мы охарактеризовали как прямо предшествующие работе по сопровождению команд, позволило ему в условиях оказываемого программой доверия проводить, закреплять и углублять единую методологическую и содержательную линию на протяжении всей проектной работы.
Предмет, цель и задачи сопровождения. Предметом работы являлись дистанционное образовательное и экспертно-консультативное сопровождение и разносторонняя (информационная, концептуальная, методическая) поддержка деятельности команд ОО по доработке проектов создания ЛРОС с выходом на их версии, принимаемые после защиты проектов к дальнейшей практической реализации в течение трёх лет.
Целью сопровождения было обеспечение команд ОО мотивационными, информационными, концептуальными и методическими ресурсами, необходимыми и достаточными для успешной доработки проектов создания ЛРОС в ОО.
Предмет, цель и задачи сопровождения. Предметом работы являлись дистанционное образовательное и экспертно-консультативное сопровождение и разносторонняя (информационная, концептуальная, методическая) поддержка деятельности команд ОО по доработке проектов создания ЛРОС с выходом на их версии, принимаемые после защиты проектов к дальнейшей практической реализации в течение трёх лет.
Целью сопровождения было обеспечение команд ОО мотивационными, информационными, концептуальными и методическими ресурсами, необходимыми и достаточными для успешной доработки проектов создания ЛРОС в ОО.
Практические задачи сопровождения виделись следующим образом:
- Обеспечить сохранение и развитие общей ориентации проектов ОО на создание ЛРОС в том её понимании, которое формировалось в ходе ППК;
- Стимулировать командный характер доработки проектов в ОО, расширение состава участников разработки;
- Сориентировать команды на определённый комплекс критериев оценки проектов;
- Сориентировать команды на системный, общеорганизационный (а не локальный) характер разрабатываемых проектов;
- Сориентировать команды на следование предложенной логической структуре описания проектов с переходом от аналитики к целеполаганию и от целей создания ЛРОС к стратегиям и конкретным планам работы по созданию ЛРОС;
- Подготовить команды к защите проектов и переходу к их реализации, к интеграции в проекты новых важных идей, моделей и инструментов, которые будут включаться в проекты после их запуска через обучение педагогов ОО в рамках базового модуля программы ПК;
- Настроить команды на разработку в рамках проектов ОО отчуждаемых продуктов с готовностью к их передаче в другие ОО и регионы при масштабировании проекта, диссеминации его результатов (ресурсный пакет).
Параллельно в процессе сопровождения решались дополнительные образовательные задачи, связанные с формированием и развитием у участников команд ценностных установок, знаний, умений, навыков, индивидуальных и командных компетенций слушателей в области аналитики и разработки проектов, организации командной работы.
Краткая характеристика хода процесса сопровождения. Дистанционная поддержка проектных команд в ходе сопровождения стала возможной благодаря осуществлению интенсивной коммуникации эксперта по сопровождению (прямая и обратная связь) с командами ОО с помощью сотовой связи, электронной почты и общего чата в мессенджере WatsApp, персональной переписки в других мессенджерах.
Основные шаги:
1. Текущее информирование команд о задачах проектной работы, плане сопровождения.
2. Общее стимулирование и активизация проектной работы команд.
3. Разработка и передача командам предложений о графике проведения основных событий в ходе сопровождения.
4. Разработка и передача командам предложений о макро- и микроструктуре описания командных проектов ОО, укрупнённых критериях их оценки.
5. Стимулирование задавания командами вопросов по проектам ОО сопровождающему эксперту, последующие ответы на вопросы в течение всего периода сопровождения.
6. Разработка экспертом необходимых материалов для проведения общих установочных вебинаров и скайп-консультаций для отдельных команд ОО с их последующей передачей командам.
7. Проведение установочных вебинаров. Всего состоялось 4 вебинара (продолжительностью 1,5−2 часа каждый) — по два для команд каждого региона. Материалы вебинаров записывались и после трансляции оперативно передавались командам. Вебинары организованы экспертом на цифровой платформе программы.
8. Проведение индивидуальных (отдельно для каждой команды ОО) скайп-консультаций. Всего в соответствии с графиком состоялось 25 таких консультаций (продолжительностью 1−1,5 часа каждая), в них участвовали все команды ОО из обоих пилотных регионов.
9. Предварительная экспертиза первых версий (драфтов) проектов создания ЛРОС с последующей отправкой командам экспертных заключений и — по запросу — файлов проектов с комментариями и замечаниями. Команды получали затем некоторое время для доработки проектов. Всего в экспресс-режиме было проэкспертировано 25 проектов ОО обоих пилотных регионов. Команды Калужской области представили драфты своих проектов 17 февраля 2019 г., команды Ярославской области — 27 февраля 2019 г., отправка экспертных заключений и правок эксперта прошла 22 февраля и 1 марта 2019 г. соответственно, без отклонений от графика, по Ярославской области — с опережением на один день.
10. Оценка доработанных версий текстов проектов 25 команд по предложенным критериям (в составе группы из пяти экспертов). Команды в соответствии с предложенным графиком представили на оценку и взаимооценку итоговые версии своих проектов: команды Калужской области — 27 февраля 2019 г., Ярославской области — 6 марта 2019 г. В оценке текстов проектов и их презентаций на паритетных началах приняли участие 5 экспертов: представители фонда «Вклад в будущее» Е. Г. Дирюгина и Г. П. Савиных, представители МГПУ Р. В. Комаров, А. Н. Иоффе и сопровождающий эксперт А. М. Моисеев. Возможность взаимооценки команд по принципу peer-to-peer была организована при поддержке экспертов Р. В. и Д. С. Комаровых (МГПУ). Каждая команда оценивала два проекта других команд, и проект каждой команды был оценён двумя командами.
11. Участие (5 марта в Калуге и 12 марта в Ярославле) в защите проектов 25 команд и оценке проектов по презентациям (в составе группы из пяти экспертов).
1. Текущее информирование команд о задачах проектной работы, плане сопровождения.
2. Общее стимулирование и активизация проектной работы команд.
3. Разработка и передача командам предложений о графике проведения основных событий в ходе сопровождения.
4. Разработка и передача командам предложений о макро- и микроструктуре описания командных проектов ОО, укрупнённых критериях их оценки.
5. Стимулирование задавания командами вопросов по проектам ОО сопровождающему эксперту, последующие ответы на вопросы в течение всего периода сопровождения.
6. Разработка экспертом необходимых материалов для проведения общих установочных вебинаров и скайп-консультаций для отдельных команд ОО с их последующей передачей командам.
7. Проведение установочных вебинаров. Всего состоялось 4 вебинара (продолжительностью 1,5−2 часа каждый) — по два для команд каждого региона. Материалы вебинаров записывались и после трансляции оперативно передавались командам. Вебинары организованы экспертом на цифровой платформе программы.
8. Проведение индивидуальных (отдельно для каждой команды ОО) скайп-консультаций. Всего в соответствии с графиком состоялось 25 таких консультаций (продолжительностью 1−1,5 часа каждая), в них участвовали все команды ОО из обоих пилотных регионов.
9. Предварительная экспертиза первых версий (драфтов) проектов создания ЛРОС с последующей отправкой командам экспертных заключений и — по запросу — файлов проектов с комментариями и замечаниями. Команды получали затем некоторое время для доработки проектов. Всего в экспресс-режиме было проэкспертировано 25 проектов ОО обоих пилотных регионов. Команды Калужской области представили драфты своих проектов 17 февраля 2019 г., команды Ярославской области — 27 февраля 2019 г., отправка экспертных заключений и правок эксперта прошла 22 февраля и 1 марта 2019 г. соответственно, без отклонений от графика, по Ярославской области — с опережением на один день.
10. Оценка доработанных версий текстов проектов 25 команд по предложенным критериям (в составе группы из пяти экспертов). Команды в соответствии с предложенным графиком представили на оценку и взаимооценку итоговые версии своих проектов: команды Калужской области — 27 февраля 2019 г., Ярославской области — 6 марта 2019 г. В оценке текстов проектов и их презентаций на паритетных началах приняли участие 5 экспертов: представители фонда «Вклад в будущее» Е. Г. Дирюгина и Г. П. Савиных, представители МГПУ Р. В. Комаров, А. Н. Иоффе и сопровождающий эксперт А. М. Моисеев. Возможность взаимооценки команд по принципу peer-to-peer была организована при поддержке экспертов Р. В. и Д. С. Комаровых (МГПУ). Каждая команда оценивала два проекта других команд, и проект каждой команды был оценён двумя командами.
11. Участие (5 марта в Калуге и 12 марта в Ярославле) в защите проектов 25 команд и оценке проектов по презентациям (в составе группы из пяти экспертов).
Слушатели готовятся не к решению некоего круга абстрактных задач, а к разработке и реализации вполне конкретных системных проектов
5 марта 2019 г. в Калуге и 12 марта 2019 г. в Ярославле состоялись защиты проектов. На защиты вышли все 25 команд ОО, стартовавшие в проекте в ноябре и декабре и тогда же представившие свои первичные концепции. Защиты проектов были признаны состоявшимися, и проектные команды получили возможность перейти к выполнению своих проектов.
Следует отметить, что проекты, защищаемые командами в марте 2019 г., существенно отличаются в лучшую сторону от первичных концепций проектов по содержанию и уровню проработанности. Имеет место также существенное продвижение в качестве проектной работы за весьма краткий период между получением командами экспертных замечаний по драфт-версиям и итоговыми версиями.
По итогам презентаций команд на защитах упомянутые выше 5 экспертов провели оценивание. Таким образом, суммарная оценка проектов команд ОО и их рейтинг по единым критериям сложились из трёх видов оценок (экспертная оценка текстов проектов, их взаимооценка командами и экспертная оценка презентаций).
Следует отметить, что проекты, защищаемые командами в марте 2019 г., существенно отличаются в лучшую сторону от первичных концепций проектов по содержанию и уровню проработанности. Имеет место также существенное продвижение в качестве проектной работы за весьма краткий период между получением командами экспертных замечаний по драфт-версиям и итоговыми версиями.
По итогам презентаций команд на защитах упомянутые выше 5 экспертов провели оценивание. Таким образом, суммарная оценка проектов команд ОО и их рейтинг по единым критериям сложились из трёх видов оценок (экспертная оценка текстов проектов, их взаимооценка командами и экспертная оценка презентаций).
Специфические задачи поддержки
Проведённая рефлексия позволяет сформулировать основные задачи и акценты, значимые на разных этапах сопровождения команд и проектов.
На этапе первичной доработки проектов от стадии представления их общих концепций на финише обучения в управленческом модуле ППК мы исходили из следующего понимания ситуации в проектных командах ОО:
На этапе первичной доработки проектов от стадии представления их общих концепций на финише обучения в управленческом модуле ППК мы исходили из следующего понимания ситуации в проектных командах ОО:
- Пауза между завершением обучения и началом сопровождения в условиях приближающихся или недавно завершившихся новогодних каникул могла привести к определённой расслабленности и замедлению работ команд над проектами;
- В ходе представления концепций проектов команды с разной степенью адекватности смогли ответить на предложенные им опорные вопросы;
- Можно прогнозировать риски, связанные с расфокусировкой тематики проекта, переход проектных команд на более узкие темы по сравнению с системной темой создания ЛРОС.
Такое понимание ситуации предопределило следующие акценты в содержании первого установочного вебинара для проектных команд пилотных территорий:
1. Смысл вебинара виделся в том, чтобы:
А) восстановить в памяти контекст управленческого модуля программы, понять, где находимся мы и наши проекты;
Б) понять уровень продвижения от разработки концепций (декабрь 2018 г.) к готовым проектам (начало марта 2019 г.);
В) обсудить состав, структуру и возможное содержательное наполнение описания итогового проекта ОО, рассчитанного на реализацию в течение трёх лет;
Г) рассмотреть возможные способы движения к проекту;
Д) ответить на присланные и поступившие от команд ОО вопросы.
2. Актуализация триединой учебной и проектно-разработческой задачи, которая ставилась перед командами в ходе обучения:
а) максимально точно, полно, глубоко усвоить и присвоить в процессе командной и индивидуальной работы идеи управления созданием и развитием ЛРОС; ряд других новшеств: ключевые понятия, модели, инструментарий, формы работы; подходы к самодиагностике и проектированию ЛРОС;
б) постоянно соотносить эти идеи с ситуацией в своей ОО; понять, как управление созданием и развитием ЛРОС будет происходить в конкретных условиях, на какую почву «упадут» новые идеи, кто и как будет их продвигать; что в ОО предстоит изменить, от чего — устаревшего и мешающего — отказаться;
в) разработать силами команд и представить в завершающей части управленческого модуля с учётом уже прозвучавших критериев концепции проекта развития ОО на основе управления созданием и развитием ЛРОС с выходом на дорожные карты их реализации.
1. Смысл вебинара виделся в том, чтобы:
А) восстановить в памяти контекст управленческого модуля программы, понять, где находимся мы и наши проекты;
Б) понять уровень продвижения от разработки концепций (декабрь 2018 г.) к готовым проектам (начало марта 2019 г.);
В) обсудить состав, структуру и возможное содержательное наполнение описания итогового проекта ОО, рассчитанного на реализацию в течение трёх лет;
Г) рассмотреть возможные способы движения к проекту;
Д) ответить на присланные и поступившие от команд ОО вопросы.
2. Актуализация триединой учебной и проектно-разработческой задачи, которая ставилась перед командами в ходе обучения:
а) максимально точно, полно, глубоко усвоить и присвоить в процессе командной и индивидуальной работы идеи управления созданием и развитием ЛРОС; ряд других новшеств: ключевые понятия, модели, инструментарий, формы работы; подходы к самодиагностике и проектированию ЛРОС;
б) постоянно соотносить эти идеи с ситуацией в своей ОО; понять, как управление созданием и развитием ЛРОС будет происходить в конкретных условиях, на какую почву «упадут» новые идеи, кто и как будет их продвигать; что в ОО предстоит изменить, от чего — устаревшего и мешающего — отказаться;
в) разработать силами команд и представить в завершающей части управленческого модуля с учётом уже прозвучавших критериев концепции проекта развития ОО на основе управления созданием и развитием ЛРОС с выходом на дорожные карты их реализации.
3. Постановка задач по доработке проектов и их сопровождению:
а) командам с помощью дистанционной консультативной поддержки предстоит продолжить и завершить разработку проектов развития ОО, с тем чтобы представить и защитить их для перехода к практической реализации в ОО;
б) далее будет реализован базовый модуль ППК — обучение педагогов ОО. В ОО будут поставлены новые материалы для обучения детей;
в) дальнейшая работа в рамках этой программы призвана дать содержательное наполнение, идеи и инструментарий для будущих проектов развития ОО, их ЛРОС; надо разумно выбрать проектные стратегии команд в целом и стратегии каждого участника работы;
г) необходимо максимально полно, точно и творчески использовать всё прилагаемое содержание (и концепции, и понятия, и инструменты), выполнять задания, задавать вопросы, быть в команде;
д) в качестве итоговой работы по управленческому модулю программы ПК команды представляют и защищают командные проекты по созданию личностно-развивающей образовательной среды, на основе которых слушателям рекомендуется выстраивать программы развития образовательных организаций (из документов программы развития личностного потенциала фонда «Вклад в будущее»).
4. Для закрепления понимания задач и содержания предстоящей проектной работы в рамках вебинара были углублены представления участников по таким аспектам и вопросам, как:
а) что значит «создать ЛРОС в ОО»?
б) каков масштаб разрабатываемых проектов развития ЛРОС?
в) предмет проектов ОО — создание ЛРОС с определёнными общими и конкретными чертами; в центре внимания — изменение ЛРОС ОО как совокупности продуктивных возможностей для развития личности учащихся с выходом на некий желаемый образ среды. Это не исключает особого внимания к каким-то её характеристикам и акцента на их развитии;
г) в чём специфика создания ЛРОС ОО как новшества и нововведения? Системность и радикальность этого новшества; охват всей ОО (и образовательная, и организационная модели, и предметная среда должны меняться); непростая стартовая ситуация по этой теме в большинстве ОО; необходимость широкого вовлечения сообщества и партнёров; возможность опоры на проверенный инструментарий экспертизы и проектирования, сопровождение; запрос на нестандартное мышление и креатив;
д) каковы резервы и точки роста наших проектов? Ритмичность и непрерывность работы; расширение базы проектов, включение новых участников и партнёров; более точный выбор темы, имени проекта; увязка в единой логике темы, проблемы, целей, задач, результатов; ЛРОС — прежде всего цель и результат воспитательной работы, а уже потом средство её улучшения; уход от «растворения» проекта в других начинаниях ОО; лучшее осмысление масштаба проекта и его системного характера; лучшее понимание и формулирование всего спектра целей и результатов проекта; лучшее понимание отличий между проектом и текущей работой; акцент не на повторении привычной практики ОО, даже успешной, а на её реальном изменении; акцент на новых разработках с использованием того из более ранних заготовок, что точно работает на тему проекта и не уводит от этой темы; понимание и отражение того, что и как будет преодолеваться и исчезать из ОО при создании ЛРОС; уточнение тех переменных, где понадобятся главные изменения ради создания недостающих качеств ЛРОС и роста общих результатов ОО; общая конкретизация решений и их результатов; углублённая проработка всех позиций проектов;
е) для создания ЛРОС в ОО нужно, прежде всего, изменить образовательную модель ОО, образовательные программы и процессы в ней, организационную модель ОО, оргструктуру, культуру, уклад жизни, систему отношений; предметно-пространственную среду;
ж) эти изменения требуют ресурсного обеспечения, управленческого сопровождения, причём и то и другое предполагает активные внешние связи ОО. Здесь нами была введена формула «3 + 2»: изменения в трёх средообразующих переменных ОО (образовательная система ОО, организационная система ОО, предметно-пространственная среда ОО) + их обеспечение и сопровождение (ресурсное обеспечение и управленческое сопровождение). Было показано, что в основе разработки проектов ОО лежат гипотезы такого типа: «Для того чтобы создать в ОО ЛРОС искомого, желаемого типа и характера, необходимо осуществить системные изменения, охватывающие (далее — формула „3 + 2“): образовательную систему ОО (или ОО как образовательную систему), организационную систему ОО (или ОО как организационную систему) и предметно-пространственную среду ОО. Необходимо обеспечить эти изменения ресурсами и компетентным управлением на всех этапах работы».
а) командам с помощью дистанционной консультативной поддержки предстоит продолжить и завершить разработку проектов развития ОО, с тем чтобы представить и защитить их для перехода к практической реализации в ОО;
б) далее будет реализован базовый модуль ППК — обучение педагогов ОО. В ОО будут поставлены новые материалы для обучения детей;
в) дальнейшая работа в рамках этой программы призвана дать содержательное наполнение, идеи и инструментарий для будущих проектов развития ОО, их ЛРОС; надо разумно выбрать проектные стратегии команд в целом и стратегии каждого участника работы;
г) необходимо максимально полно, точно и творчески использовать всё прилагаемое содержание (и концепции, и понятия, и инструменты), выполнять задания, задавать вопросы, быть в команде;
д) в качестве итоговой работы по управленческому модулю программы ПК команды представляют и защищают командные проекты по созданию личностно-развивающей образовательной среды, на основе которых слушателям рекомендуется выстраивать программы развития образовательных организаций (из документов программы развития личностного потенциала фонда «Вклад в будущее»).
4. Для закрепления понимания задач и содержания предстоящей проектной работы в рамках вебинара были углублены представления участников по таким аспектам и вопросам, как:
а) что значит «создать ЛРОС в ОО»?
б) каков масштаб разрабатываемых проектов развития ЛРОС?
в) предмет проектов ОО — создание ЛРОС с определёнными общими и конкретными чертами; в центре внимания — изменение ЛРОС ОО как совокупности продуктивных возможностей для развития личности учащихся с выходом на некий желаемый образ среды. Это не исключает особого внимания к каким-то её характеристикам и акцента на их развитии;
г) в чём специфика создания ЛРОС ОО как новшества и нововведения? Системность и радикальность этого новшества; охват всей ОО (и образовательная, и организационная модели, и предметная среда должны меняться); непростая стартовая ситуация по этой теме в большинстве ОО; необходимость широкого вовлечения сообщества и партнёров; возможность опоры на проверенный инструментарий экспертизы и проектирования, сопровождение; запрос на нестандартное мышление и креатив;
д) каковы резервы и точки роста наших проектов? Ритмичность и непрерывность работы; расширение базы проектов, включение новых участников и партнёров; более точный выбор темы, имени проекта; увязка в единой логике темы, проблемы, целей, задач, результатов; ЛРОС — прежде всего цель и результат воспитательной работы, а уже потом средство её улучшения; уход от «растворения» проекта в других начинаниях ОО; лучшее осмысление масштаба проекта и его системного характера; лучшее понимание и формулирование всего спектра целей и результатов проекта; лучшее понимание отличий между проектом и текущей работой; акцент не на повторении привычной практики ОО, даже успешной, а на её реальном изменении; акцент на новых разработках с использованием того из более ранних заготовок, что точно работает на тему проекта и не уводит от этой темы; понимание и отражение того, что и как будет преодолеваться и исчезать из ОО при создании ЛРОС; уточнение тех переменных, где понадобятся главные изменения ради создания недостающих качеств ЛРОС и роста общих результатов ОО; общая конкретизация решений и их результатов; углублённая проработка всех позиций проектов;
е) для создания ЛРОС в ОО нужно, прежде всего, изменить образовательную модель ОО, образовательные программы и процессы в ней, организационную модель ОО, оргструктуру, культуру, уклад жизни, систему отношений; предметно-пространственную среду;
ж) эти изменения требуют ресурсного обеспечения, управленческого сопровождения, причём и то и другое предполагает активные внешние связи ОО. Здесь нами была введена формула «3 + 2»: изменения в трёх средообразующих переменных ОО (образовательная система ОО, организационная система ОО, предметно-пространственная среда ОО) + их обеспечение и сопровождение (ресурсное обеспечение и управленческое сопровождение). Было показано, что в основе разработки проектов ОО лежат гипотезы такого типа: «Для того чтобы создать в ОО ЛРОС искомого, желаемого типа и характера, необходимо осуществить системные изменения, охватывающие (далее — формула „3 + 2“): образовательную систему ОО (или ОО как образовательную систему), организационную систему ОО (или ОО как организационную систему) и предметно-пространственную среду ОО. Необходимо обеспечить эти изменения ресурсами и компетентным управлением на всех этапах работы».
5. Проектным командам от имени программы была предложена макроструктура описания проекта ОО, включавшая в себя следующие компоненты, соответствующие уже известной командам «азбуке» стратегического планирования:
Введение.
Часть 1. Информационно-аналитическое обоснование проекта.
Часть 2. Целевой блок проекта.
Часть 3. Стратегия и тактика создания ЛРОС как перехода к её желаемому состоянию.
Приложения.
По этой инвариантной структуре были даны весьма подробные разъяснения.
6. В ходе вебинара были предложены примерные алгоритмы работы управленцев ОО по доработке проектов создания ЛРОС в ОО. Создаётся система управления и её субъект — управленческая команда или ряд команд; система инициирует разработку (доработку) проекта, создаёт проектные команды и группы в ОО, устанавливает связи проекта с внешними партнёрами, обеспечивает информационное продвижение проекта в ОО и социуме; сопровождает эти команды; организует анализ.
После доработки проектов, когда команда управления планирует все действия по реализации, система организует внедрение новшеств в ОО, показывает личный пример, обучает, наставничает, организует мониторинг, контролирует и оценивает ход и результаты проекта, вносит коррективы, организует фиксацию результатов для отчёта, готовит отчёт, формирует ресурсный пакет проекта для диссеминации.
7. В ходе вебинаров командам были озвучены ожидания программы от их работы: переход от концепций к почти завершённым проектам с проработанными планами реализации, подготовка текстового описания проектов по предложенной структуре + доработка презентаций к защите (текст — первичен и направляется на экспертную оценку за 10 дней до защиты). Подчёркнуто, что между вебинаром и дописыванием проекта будет мало времени.
Таким образом, в рамках первых установочных вебинаров решалась задача компенсации рисков, характерных для данного этапа работы, и доведения до команд общих установок и ожиданий программы от проектов ОО.
Большой объём информации и высокий темп проведения вебинаров объективно требовали от команд осмысления и генерации вопросов к эксперту, которые были оперативно получены от команд и стали основой для проведения с каждой командой скайп-консультаций.
В ходе скайп-консультаций для каждой команды:
Первые вебинары и серии скайп-консультаций обеспечили определённую уверенность в том, что все команды ОО находятся в общем русле проектной тематики и разрабатывают именно проекты создания ЛРОС, сняли многие переживания и тревоги, отмечавшиеся у команд.
Введение.
Часть 1. Информационно-аналитическое обоснование проекта.
Часть 2. Целевой блок проекта.
Часть 3. Стратегия и тактика создания ЛРОС как перехода к её желаемому состоянию.
Приложения.
По этой инвариантной структуре были даны весьма подробные разъяснения.
6. В ходе вебинара были предложены примерные алгоритмы работы управленцев ОО по доработке проектов создания ЛРОС в ОО. Создаётся система управления и её субъект — управленческая команда или ряд команд; система инициирует разработку (доработку) проекта, создаёт проектные команды и группы в ОО, устанавливает связи проекта с внешними партнёрами, обеспечивает информационное продвижение проекта в ОО и социуме; сопровождает эти команды; организует анализ.
После доработки проектов, когда команда управления планирует все действия по реализации, система организует внедрение новшеств в ОО, показывает личный пример, обучает, наставничает, организует мониторинг, контролирует и оценивает ход и результаты проекта, вносит коррективы, организует фиксацию результатов для отчёта, готовит отчёт, формирует ресурсный пакет проекта для диссеминации.
7. В ходе вебинаров командам были озвучены ожидания программы от их работы: переход от концепций к почти завершённым проектам с проработанными планами реализации, подготовка текстового описания проектов по предложенной структуре + доработка презентаций к защите (текст — первичен и направляется на экспертную оценку за 10 дней до защиты). Подчёркнуто, что между вебинаром и дописыванием проекта будет мало времени.
Таким образом, в рамках первых установочных вебинаров решалась задача компенсации рисков, характерных для данного этапа работы, и доведения до команд общих установок и ожиданий программы от проектов ОО.
Большой объём информации и высокий темп проведения вебинаров объективно требовали от команд осмысления и генерации вопросов к эксперту, которые были оперативно получены от команд и стали основой для проведения с каждой командой скайп-консультаций.
В ходе скайп-консультаций для каждой команды:
- повторялись при необходимости ключевые требования и ожидания программы;
- выявлялись конкретная ситуация с проектом ОО и затруднения команд
- давались экспресс-советы по преодолению затруднений и оформлению текстов проектов.
Первые вебинары и серии скайп-консультаций обеспечили определённую уверенность в том, что все команды ОО находятся в общем русле проектной тематики и разрабатывают именно проекты создания ЛРОС, сняли многие переживания и тревоги, отмечавшиеся у команд.
На этапе основной доработки проектов от согласования основных проектных позиций до выхода проектов на защиту мы исходили из следующего понимания ситуации в проектных командах ОО:
- Проектные команды в главном готовы к доработке своих проектов;
- Проектные команды нуждаются в получении более детальных рекомендаций по оформлению проекта (переход от понимания «зачем и что необходимо делать» к пониманию «как сделать это наилучшим образом»).
На оказание помощи командам на этом этапе были нацелены:
- Вторые установочные вебинары для проектных сообществ двух регионов;
- Получение от команд черновых версий проектов и их экспресс-оценивание;
- Доработка проектов по замечаниям и допуск к защите;
- Отправка чистовых версий проектов на взаимооценку и оценку экспертам фонда.
В рамках второго вебинара и в качестве приложений к нему команды получили от экспертов большой массив необходимых консультаций и инструментария.
Прежде всего, была предложена согласованная командой программы развёрнутая структура описания проекта, включившая в себя нижеперечисленные компоненты.
Введение.
1. Информационно-аналитическое обоснование проекта.
1.1. Информационная справка об ОО и её среде.
1.2. Использованные методы анализа, выводы из анализа.
2. Целевой блок проекта.
2.1. Видение ЛРОС ОО с новой конфигурацией типов (новой доминантой) и улучшенными показателями по характеристикам.
2.2. Видение новых возможностей, создаваемых ЛРОС в ОО для детей и взрослых.
2.3. Образ желаемого состояния ОО (по формуле «3 + 2»).
2.4. Видение главных результатов жизнедеятельности ОО после создания ЛРОС.
3. Стратегия и тактика создания ЛРОС.
3.1. Стратегический план важнейших изменений для создания ЛРОС (по формуле «3 + 2»).
3.2. Уточнение целей проекта по годам.
3.3. Конкретный план реализации важнейших изменений в ОО для создания ЛРОС, конкретные мероприятия проекта (по формуле «3 + 2»). Управленческое сопровождение проекта.
Приложения: материалы поясняющего, иллюстративного характера, дополняющие основной текст; состав продуктов проектного ресурсного пакета (портфеля) ОО.
Эта структура была подробно прокомментирована ведущим в ходе вебинара, дабы минимизировать риски ошибок в понимании смысла всех элементов проекта.
Сопровождение, естественно, делало акцент на общих и инвариантных для всех ОО требованиях к проектам создания ЛРОС, что повышало вероятность точного соответствия проектов заданной логике и тематике, но и создавало риски некоторой унификации проектов, их «близнецовости». Однако анализ проектов, представленных на защиту, показал: проекты обладают достаточно яркой индивидуальностью, что является заслугой команд ОО и соответствует установке организаторов программы о разработке проектов «хороших и разных».
Замечаний от команд по сопровождению не было, многие команды выражали благодарность эксперту за помощь в работе с проектами.
Можно уверенно утверждать, что рефлексия опыта сопровождения системных проектов развития образовательных организаций позволит повысить качество сопровождения таких проектов при постепенном расширении программы по развитию личностного потенциала с двух субъектов РФ в 2018 году до 30 регионов в 2021 году.
Литература
- Моисеев А. М. Программа развития: как разработать главный стратегический документ школы: практико-ориентированное научно-методическое пособие в вопросах и ответах для руководителей общеобразовательных организаций. М.: Перспектива, 2016. 340 с.
- Моисеев А. М. Теория стратегического управления школой: ключевые вопросы и подходы к их решению: монография: в 2 т. / А. М. Моисеев; под ред. О. М. Моисеевой. М.: АСОУ, 2015.
- Моисеев А. М. Внешняя поддержка новшеств в общеобразовательных организациях // Педагогическое образование и наука. 2011. № 5. С. 50−54.
- Ясвин В. А. Экспертно-проектное управление развитием школы. М.: Сентябрь, 2011. 176 с.
Support of system projects of educational organizations development
Alexander M. MOISEEV
E-mail: moiseevam@mgpu.ru
Candidate of pedagogical Sciences, associate Professor, leading researcher at the Institute of system projects of Moscow city pedagogical University (14, Panferova ul., Moscow, 119 261, Russian Federation).
Abstract
The article deals with the experience of expert support of system projects and project teams of educational organizations of Kaluga and Yaroslavl regions in the framework Of the program of the Charitable Fund "Contribution to the future" of Sberbank of the Russian Federation for the development of personal potential, reveals the logic of the actions of experts to support projects to create a personal-developing educational environment (LROS) at different stages of their development, describes the forms and channels of communication between Federal experts and accompanied by project teams, offers tools, used to support.
Key words: Creation of personality-developing educational environment (PDEE); system projects of educational organizations development; project teams; support.
Key words: Creation of personality-developing educational environment (PDEE); system projects of educational organizations development; project teams; support.
References
Moiseev, A. M. (2016). Development program: how to develop the main strategic document of the school. Мoscow: Persperktiva. (in Russ.)
2. Moiseev, A. M. (2015). Theory of school strategic management: key issues and approaches to their solution. In O. M. Moiseeva (Ed.). Мoscow.: АSО.U. (in Russ.)
3. Moiseev, A. M. (2011). External support of innovations at educational organizations. The Education and science journal, 5, 50–54. (in Russ.)
4. Yasvin, V. A. (2011). Expert project management of school development. Мoscow: Sentyabr'. (in Russ.)
2. Moiseev, A. M. (2015). Theory of school strategic management: key issues and approaches to their solution. In O. M. Moiseeva (Ed.). Мoscow.: АSО.U. (in Russ.)
3. Moiseev, A. M. (2011). External support of innovations at educational organizations. The Education and science journal, 5, 50–54. (in Russ.)
4. Yasvin, V. A. (2011). Expert project management of school development. Мoscow: Sentyabr'. (in Russ.)
Если статья была для вас полезной, расскажите о ней друзьям. Спасибо!