УЧИТЬ УЧИТЕЛЕЙ. инновации
Целевая модель аттестации
от методологии до внедрения
DOI 10.22394/2078−838Х−2022−1−66−78
- Наталия Борисовна АвалуеваE-mail: avalueva-nb@ranepa.ruк. пед. н., ведущий научный сотрудник Научно-исследовательского центра стратегии, проектирования и правового обеспечения ФИРО РАНХиГС (125 319, РФ, Москва, м. Аэропорт, Черняховского ул., 9, стр. 1).
- Ольга Радиславовна РадионоваE-mail: radionova-or@ranepa.ruк. пед. н., доцент, директор Научно-исследовательского центра стратегии, проектирования и правового обеспечения ФИРО РАНХиГС (125 319, РФ, Москва, м. Аэропорт, Черняховского ул., 9, стр. 1).
- Эвелина Факировна АлиеваE-mail: alieva-ef@ranepa.ruк. пед. н., и. о. директора ФИРО РАНХиГС (125 319, РФ, Москва, м. Аэропорт, Черняховского ул., 9, стр. 1).
- Антон Валентинович ДождиковE-mail: dozhdikov-av@ranepa.ruк. полит. н., ведущий аналитик Центра анализа образовательных данных ФИРО РАНХиГС (125 319, РФ, Москва, м. Аэропорт, Черняховского ул., 9, стр. 1).
- Елена Валентиновна КорниловаE-mail: kornilova-ev@ranepa.ruсооснователь, генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп»
Аннотация
7 мая 2021 года в РАНХиГС при Президенте Российской Федерации стартовал проект, посвященный разработке Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Инициаторами проекта выступили Министерство просвещения Российской Федерации и ФГБОУ ДПО «Академия Минпросвещения России».
Количество моделей аттестации руководителей образовательных организаций кратно числу субъектов Российской Федерации и числу учредителей общеобразовательных организаций. Такая практика реализации принципа федерализма позволяет учитывать региональные особенности территорий. Ее минусом является отсутствие единых подходов к процедуре аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Это приводит к тому, что становится невозможно реализовать государственную кадровую политику в сфере образования.
Целевая модель, Программа внедрения и другие документы, разработанные с учетом анализа результатов и текущих практик аттестации в регионах и муниципалитетах, предполагают совершенствование на уровне органов государственной власти и местного самоуправления процедур и подходов к аттестации руководителей общеобразовательных организаций в рамках существующего федерального правового поля.
Учредители общеобразовательных организаций в соответствии с законодательством реализуют свои права в отношении проведения аттестаций с использованием разработанного на федеральном уровне программного обеспечения, инвариантных диагностических средств, при методической и консультационной поддержке федерального оператора Целевой модели.
На региональном и муниципальном уровнях соответственно региональные и муниципальные операторы Целевой модели, назначаемые учредителями, создают вариантную часть аттестации, работают с экспертами и проводят саму аттестацию.
Благодаря Целевой модели кадровый состав руководителей общеобразовательных организаций будет усовершенствован за счет «положительного» отбора. Предполагается, что Целевая модель будет внедряться поэтапно, вместе с адаптацией профессионального сообщества, сохранением лучших региональных практик, постепенным вовлечением в работу регионов.
Ключевые слова: Целевая модель, аттестация, общеобразовательная организация, аттестационная комиссия, учредители общеобразовательных организаций, оператор целевой модели, эксперт, процедура аттестации.
Количество моделей аттестации руководителей образовательных организаций кратно числу субъектов Российской Федерации и числу учредителей общеобразовательных организаций. Такая практика реализации принципа федерализма позволяет учитывать региональные особенности территорий. Ее минусом является отсутствие единых подходов к процедуре аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Это приводит к тому, что становится невозможно реализовать государственную кадровую политику в сфере образования.
Целевая модель, Программа внедрения и другие документы, разработанные с учетом анализа результатов и текущих практик аттестации в регионах и муниципалитетах, предполагают совершенствование на уровне органов государственной власти и местного самоуправления процедур и подходов к аттестации руководителей общеобразовательных организаций в рамках существующего федерального правового поля.
Учредители общеобразовательных организаций в соответствии с законодательством реализуют свои права в отношении проведения аттестаций с использованием разработанного на федеральном уровне программного обеспечения, инвариантных диагностических средств, при методической и консультационной поддержке федерального оператора Целевой модели.
На региональном и муниципальном уровнях соответственно региональные и муниципальные операторы Целевой модели, назначаемые учредителями, создают вариантную часть аттестации, работают с экспертами и проводят саму аттестацию.
Благодаря Целевой модели кадровый состав руководителей общеобразовательных организаций будет усовершенствован за счет «положительного» отбора. Предполагается, что Целевая модель будет внедряться поэтапно, вместе с адаптацией профессионального сообщества, сохранением лучших региональных практик, постепенным вовлечением в работу регионов.
Ключевые слова: Целевая модель, аттестация, общеобразовательная организация, аттестационная комиссия, учредители общеобразовательных организаций, оператор целевой модели, эксперт, процедура аттестации.
Примечание
Публикация отражает результаты реализации проекта «Оказание услуг по разработке целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций» РАНХиГС. Публикация основана на текущей версии Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций (Кучеревская и др., 2018). Предполагается, что отдельные положения Целевой модели, Программы внедрения и других документов могут быть впоследствии изменены и скорректированы.
Постановка научной цели
Обязательная аттестация руководителей образовательных организаций предусмотрена частью 4 статьи 51 Федерального закона от 29.12.2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации». Аттестация подразумевает проверку знаний, навыков, умений и оценку квалификации будущего руководителя. Руководитель образовательной организации должен соответствовать квалификационным характеристикам должностей работников образования (Единый квалификационный справочник…, 2010) и (или) требованиям профессиональных стандартов. Порядок и сроки проведения аттестации руководителя образовательной организации (и кандидатов на должность руководителя) устанавливаются учредителем общеобразовательной организации.
Поэтому в Российской Федерации (далее — РФ) де-факто количество систем аттестации руководителей образовательных организаций кратно числу субъектов и отдельных муниципалитетов. Такой подход позволяет учитывать региональные (и муниципальные) особенности и специфику территорий. На практике это означает высокую вариативность в плане профессиональных, личностных характеристик и компетенций руководителей образовательных организаций, а также лиц, претендующих на должность руководителей образовательных организаций. Если дополнительно учесть результаты современных исследований в области взаимосвязи качества образования (и качества директорского корпуса) и объективных социально-экономических условий, уровня инновационности региона (коэффициент корреляции почти 0,7), то напрашивается вывод о практической нереализуемости в текущих условиях принципа «равных возможностей» в рамках «единого образовательного пространства». В связи с этим становится практически невозможным управление развитием кадрового потенциала руководителей общеобразовательных организаций в РФ и централизованное планирование дальнейших направлений его совершенствования.
Целевая модель будет внедряться поэтапно, вместе с адаптацией профессионального сообщества
При расчетах использованы количественные данные и выводы НИР «Анализ организационных факторов повышения качества российского общего образования» 2021 года по направлению «Экономика образования. Средне- и долгосрочные приоритеты реформы образования» Центра анализа образовательных данных ФИРО РАНХиГС.
Частные вопросы и проблематика проведения объективных аттестаций связаны с отдельными проблемами. Остается не решенным вопрос аттестации руководителей общеобразовательных организаций на основе профессиональных стандартов (Ледина, 2017). Продолжает сохраняться проблема создания системы стимулов для повышения эффективности общеобразовательных организаций (Долгоаршинных, 2020). Сохраняются существенные различия в подходах к организации процедуры аттестации (Капчегашева, Бирюкова, 2020). На практике мало используются средства современных информационных технологий (Кучеревская и др., 2018). Практически отсутствует система оценки цифрового профиля аттестуемых (Кошевенко, 2019). Существует проблема независимости аттестационных процедур (Ахнина и др., 2020) от субъективных факторов. Недостаточно внедрены процедуры автоматизированной оценки руководителей (Седых, Житкова, 2019).
Таким образом, создаваемая Целевая модель аттестации руководителей общеобразовательных организаций должна ориентироваться на соответствие действующему законодательству об образовании и на реализацию единой государственной политики в кадровой сфере общего образования, на сохранение единства образовательного пространства и развитие системы образования РФ, выполнение стратегических целей и задач по развитию образования.
Разработка Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций (далее — Целевая модель) направлена на повышение качества управления системой российского образования на всей территории РФ с учетом региональной и муниципальной специфики.
Целевая модель представляет собой совокупность организационных процедур и целевых показателей состояния систем аттестации руководителей и кандидатов на должность руководителей ОО и определяет минимальный набор требований (рекомендаций) к процедуре аттестации.
Разработка Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций (далее — Целевая модель) направлена на повышение качества управления системой российского образования на всей территории РФ с учетом региональной и муниципальной специфики.
Целевая модель представляет собой совокупность организационных процедур и целевых показателей состояния систем аттестации руководителей и кандидатов на должность руководителей ОО и определяет минимальный набор требований (рекомендаций) к процедуре аттестации.
Практическое значение Целевой модели актуализируется разработкой следующих материалов:
● концепции Целевой модели;
● программы внедрения Целевой модели;
● типовых нормативно-правовых актов по внедрению Целевой модели в субъектах Российской Федерации;
● методических рекомендаций для органов исполнительной власти субъектов РФ по внедрению Целевой модели.
Помимо указанных позиций в рамках проекта создаются предложения по формированию программного обеспечения для реализации процедур аттестации и контрольно-измерительных материалов и диагностических средств.
● концепции Целевой модели;
● программы внедрения Целевой модели;
● типовых нормативно-правовых актов по внедрению Целевой модели в субъектах Российской Федерации;
● методических рекомендаций для органов исполнительной власти субъектов РФ по внедрению Целевой модели.
Помимо указанных позиций в рамках проекта создаются предложения по формированию программного обеспечения для реализации процедур аттестации и контрольно-измерительных материалов и диагностических средств.
Введение в научную проблематику
Принципиальное согласие большинства авторов, исследователей
и руководителей региональных органов управления образованием и муниципалитетов концентрируется вокруг тезиса о необходимости «процесса развития кадрового потенциала руководителей образовательных организаций региона» (Малкина, Дубовая, 2020).
Баланс федерального опыта, регионального опыта, иностранной практики, лучших позиций может способствовать построению эффективной системы взаимодействия руководителей образовательных организаций (Неустроев, Федорчук, 2018), системы развития hard и soft skills (Федорчук, 2019) руководителей образовательных организаций. Обязательным в такой деятельности является учет множества факторов, воздействующих на кадровую ситуацию в системе образования: укомплектованность кадрами, уровень профессиональной компетентности педагогов и руководителей, морально-психологический климат в коллективе, мотивация, возраст и стаж работников и др. (Тарасенко, 2015).
и руководителей региональных органов управления образованием и муниципалитетов концентрируется вокруг тезиса о необходимости «процесса развития кадрового потенциала руководителей образовательных организаций региона» (Малкина, Дубовая, 2020).
Баланс федерального опыта, регионального опыта, иностранной практики, лучших позиций может способствовать построению эффективной системы взаимодействия руководителей образовательных организаций (Неустроев, Федорчук, 2018), системы развития hard и soft skills (Федорчук, 2019) руководителей образовательных организаций. Обязательным в такой деятельности является учет множества факторов, воздействующих на кадровую ситуацию в системе образования: укомплектованность кадрами, уровень профессиональной компетентности педагогов и руководителей, морально-психологический климат в коллективе, мотивация, возраст и стаж работников и др. (Тарасенко, 2015).
Ключевая проблема системы образования — отбор специалистов и управленцев с более низким уровнем компетенций в каждой новой генерации
Ключевая проблема системы образования — отбор специалистов и управленцев с более низким уровнем компетенций в каждой новой генерации. Причин этого процесса множество: от миграции эффективных кадров в другие, более «престижные», отрасли до деструктивного воздействия социально-экономических и иных факторов, так как качество образования напрямую зависит от уровня инновационного развития субъекта, предопределяющего вымывание эффективных кадров из сферы образования в иные отрасли и их переезд в другие города и субъекты РФ.
На рис. 1 представлена зависимость между сводным показателем качества образования Рособрнадзора и инновационным индексом развития регионов (Абдрахманова и др., 2020). Практически все регионы с высоким уровнем образования (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Калининградская область и др.) являются привлекательными для образовательной миграции, в том числе и потенциальных руководителей общеобразовательных организаций.
Рособрнадзор. Показатели субъектов Российской Федерации. Получено из https://maps-oko.fioco.ru/.
Рисунок 1. Зависимость между качеством образования в регионе и уровнем инновационного развития (Абдрахманова и др., 2020)
Аттестационная процедура в существующих форматах на уровне регионов и муниципалитетов закрепляет негативное воздействие перечисленных выше объективных экономических и демографических факторов.
В этой связи основной научно-практической задачей Целевой модели становится создание самоподдерживающихся механизмов отбора эффективных управленческих кадров, повышение эффективности и объективности аттестационных процедур.
В этой связи основной научно-практической задачей Целевой модели становится создание самоподдерживающихся механизмов отбора эффективных управленческих кадров, повышение эффективности и объективности аттестационных процедур.
Анализ существующих практик аттестации
При анализе существующих региональных практик необходимо отметить невозможность прямого сопоставления категорий оцениваемых (аттестуемых), т. к. в региональной и муниципальной нормативной базе используются разные формулировки и трактовки. Даже при сравнении с нормативными документами, утвержденными на федеральном уровне (например, в отношении организаций, подведомственных Министерству просвещения РФ), на региональном и муниципальном уровне существуют различные вариации. В то же время именно региональная и муниципальная практика предполагает расширенный перечень возможных причин для отказа или непроведения аттестации.
В каждом субъекте РФ и муниципальном образовании имеется своя специфика.
Порядка 75% рассмотренных в ходе анализа документов определяют, что аттестация может начинаться на основании личного заявления аттестуемого. Примерно в 50% случаев процедура аттестации запускается представлением на аттестуемого от органа исполнительной власти региона (местного самоуправления), как это должно следовать по логике действий учредителя. В некоторых документах предусмотрены два варианта основания для запуска процедуры аттестации.
В 65% случаев обязательно очное участие аттестуемого во время заседания комиссии. Примерно в 17% практикуется заочное рассмотрение материалов и документов аттестуемого. В части ОГВ и ОМСУ практикуется возможность «смешанной формы» аттестации, как с личным (очным) участием и присутствием аттестуемого на заседании аттестационной комиссии, так и с заочным (дистанционным) рассмотрением.
Порядка 75% рассмотренных в ходе анализа документов определяют, что аттестация может начинаться на основании личного заявления аттестуемого. Примерно в 50% случаев процедура аттестации запускается представлением на аттестуемого от органа исполнительной власти региона (местного самоуправления), как это должно следовать по логике действий учредителя. В некоторых документах предусмотрены два варианта основания для запуска процедуры аттестации.
В 65% случаев обязательно очное участие аттестуемого во время заседания комиссии. Примерно в 17% практикуется заочное рассмотрение материалов и документов аттестуемого. В части ОГВ и ОМСУ практикуется возможность «смешанной формы» аттестации, как с личным (очным) участием и присутствием аттестуемого на заседании аттестационной комиссии, так и с заочным (дистанционным) рассмотрением.
Достаточно разнообразна и вариативна система способов оценивания аттестуемого. В ряде регионов практикуется несколько способов оценки.
Самой распространенной формой проведения аттестации является «собеседование» — более 80% случаев. Затем идет «тестирование» (50%), как правило, формализованное, с использованием компьютера. Публичная защита проекта/программы развития общеобразовательной организации присутствует менее чем в четверти всех систем аттестации. При этом привлечение независимых внешних/сторонних экспертов для участия в проведении аттестации и/или экспертизы, оценки документов даже в усеченном варианте «эксперты из своего региона/муниципалитета» занимает не более 8%.
В этой связи можно констатировать, что в большинстве регионов процедура достаточно формализована, субъективна и не ориентирована на прогресс и развитие кадров.
Самой распространенной формой проведения аттестации является «собеседование» — более 80% случаев. Затем идет «тестирование» (50%), как правило, формализованное, с использованием компьютера. Публичная защита проекта/программы развития общеобразовательной организации присутствует менее чем в четверти всех систем аттестации. При этом привлечение независимых внешних/сторонних экспертов для участия в проведении аттестации и/или экспертизы, оценки документов даже в усеченном варианте «эксперты из своего региона/муниципалитета» занимает не более 8%.
В этой связи можно констатировать, что в большинстве регионов процедура достаточно формализована, субъективна и не ориентирована на прогресс и развитие кадров.
Самой распространенной формой проведения аттестации является «собеседование» — более 80% случаев
Практически аналогичная картина наблюдается при оценке периодичности проведения аттестационных процедур. Отсутствуют единые подходы к срокам и длительности проведения аттестационных процедур. В части субъектов РФ установлено (по аналогии с федеральным уровнем), что аттестация проводится не реже одного раза в течение срока действия заключенного трудового договора. Примерно половина ОГВ и ОМСУ устанавливают свои сроки проведения аттестации: раз в пять лет, раз в три года или по отдельному графику. В то же время вводятся дополнительные условия для начала аттестационной процедуры.
Одним из основных объектов качественного анализа нормативных документов является структура (состав) аттестационных комиссий. В обязательном порядке в состав комиссии включаются представители органа власти, осуществляющего управление в сфере образования (региона или муниципалитета). В большинстве случаев в состав аттестационных комиссий включают представителей общественных организаций, профсоюзных организаций и иногда других образовательных организаций. На муниципальном уровне в состав комиссий могут также включаться представители регионального органа исполнительной власти (по согласованию).
Существующая региональная практика, несмотря на декларирование принципа «отсутствие конфликта интересов», как раз не исключает возможности его появления. Аттестационные комиссии существуют официально, но их деятельность не прописана и не регламентирована в достаточной мере в большинстве случаев — включение/исключение в ее состав осуществляется по инициативе ОГВ или ОМСУ, что исключает возможность объективной и всесторонней оценки.
Существующая региональная практика, несмотря на декларирование принципа «отсутствие конфликта интересов», как раз не исключает возможности его появления. Аттестационные комиссии существуют официально, но их деятельность не прописана и не регламентирована в достаточной мере в большинстве случаев — включение/исключение в ее состав осуществляется по инициативе ОГВ или ОМСУ, что исключает возможность объективной и всесторонней оценки.
Соответствующая «экспертная ротация» между регионами, на практике реализуемая при помощи дистанционных технологий, могла бы способствовать объективности принимаемых решений и более активному межрегиональному и межмуниципальному взаимодействию в системе образования.
Кластерный анализ, динамические статистические модели позволяют прогнозировать развитие кадрового потенциала и кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций (Гордашникова, 2020), в том числе сопоставлять его характеристики с прогнозными «образовательными данными» (результаты ОГЭ, ЕГЭ) и «большими образовательными данными» (дополнительно НИКО, ВПР, результаты участия в олимпиадах и других конкурсах, индивидуальные результаты) в субъектах РФ. Однако точность этого прогнозирования остается низкой. Влияние случайных факторов региональной среды в отсутствие единых критериев и механизмов оценки суммарного кадрового потенциала по Российской Федерации остается, наоборот, высоким. Также невозможно выявить уровень готовности существующего и приходящего ему на смену поколения руководителей ОО к принципиально новым вызовам, стоящим перед системой российского образования в целом и каждой конкретной образовательной организацией в частности (Лищина, Орлихина, 2017). Хотя, безусловно, в отдельных регионах может практиковаться формирование «ближнего», «среднего» и «дальнего» резерва (Круковец, 2019).
Кластерный анализ, динамические статистические модели позволяют прогнозировать развитие кадрового потенциала и кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций (Гордашникова, 2020), в том числе сопоставлять его характеристики с прогнозными «образовательными данными» (результаты ОГЭ, ЕГЭ) и «большими образовательными данными» (дополнительно НИКО, ВПР, результаты участия в олимпиадах и других конкурсах, индивидуальные результаты) в субъектах РФ. Однако точность этого прогнозирования остается низкой. Влияние случайных факторов региональной среды в отсутствие единых критериев и механизмов оценки суммарного кадрового потенциала по Российской Федерации остается, наоборот, высоким. Также невозможно выявить уровень готовности существующего и приходящего ему на смену поколения руководителей ОО к принципиально новым вызовам, стоящим перед системой российского образования в целом и каждой конкретной образовательной организацией в частности (Лищина, Орлихина, 2017). Хотя, безусловно, в отдельных регионах может практиковаться формирование «ближнего», «среднего» и «дальнего» резерва (Круковец, 2019).
Ключевые элементы
«В соответствии с пунктом 2 части 1 статьи 51 Закона об образовании учредитель образовательной организации назначает руководителя государственной или муниципальной образовательной организации, а также согласно части 4 статьи 51 Закона об образовании устанавливает порядок и сроки проведения аттестации кандидатов на должность руководителя и руководителя государственной или муниципальной образовательной организации».
«Целевая модель аттестации руководителей общеобразовательных организаций (далее — Целевая модель) — это совокупность организационных процедур и целевых показателей состояния систем аттестации руководителей и кандидатов на должность руководителей общеобразовательных организаций. Целевая модель определяет минимальный набор требований (рекомендаций) к процедуре аттестации».
«Целевая модель аттестации руководителей общеобразовательных организаций (далее — Целевая модель) — это совокупность организационных процедур и целевых показателей состояния систем аттестации руководителей и кандидатов на должность руководителей общеобразовательных организаций. Целевая модель определяет минимальный набор требований (рекомендаций) к процедуре аттестации».
Федеральный институт развития образования. Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Ссылка
Федеральный институт развития образования. Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Ссылка
Основные принципы разработанной Целевой модели:
● соблюдение норм профессиональной этики всеми субъектами;
● выравнивание возможностей участников аттестации за счет единства процедур, подходов, систем оценки и контрольно-измерительных материалов, критериев оценивания, проведения аттестационных процедур;
● объективность (исключение любых возможностей подтасовки, субъективизма и коррупции при проведении процедуры аттестации за счет привлечения к аттестации независимых экспертов);
● принцип самопополнения — расширение пула экспертов посредством предоставления возможности участникам аттестации, получившим высокие показатели по итогам прохождения аттестации, стать экспертами;
● принцип сетевого взаимодействия операторов аттестации, подразумевающий возможность интеграции разработанного оператором целевой модели федерального уровня программного обеспечения в собственные информационные ресурсы операторов регионального/муниципального уровней, а также информационно-коммуникационное взаимодействие;
● принцип дифференциации оценочных процедур и оценочного инструментария в рамках аттестации;
● принцип параллельного признания результатов систем аттестации в субъектах РФ в течение нескольких лет.
Задачи внедрения:
● создание условий для выравнивания стартовых возможностей участников аттестации;
● реализация единства подходов, механизмов и инструментария проведения аттестации;
● повышение эффективности процедур аттестации руководителей
и кандидатов на должность руководителя общеобразовательной организации.
● соблюдение норм профессиональной этики всеми субъектами;
● выравнивание возможностей участников аттестации за счет единства процедур, подходов, систем оценки и контрольно-измерительных материалов, критериев оценивания, проведения аттестационных процедур;
● объективность (исключение любых возможностей подтасовки, субъективизма и коррупции при проведении процедуры аттестации за счет привлечения к аттестации независимых экспертов);
● принцип самопополнения — расширение пула экспертов посредством предоставления возможности участникам аттестации, получившим высокие показатели по итогам прохождения аттестации, стать экспертами;
● принцип сетевого взаимодействия операторов аттестации, подразумевающий возможность интеграции разработанного оператором целевой модели федерального уровня программного обеспечения в собственные информационные ресурсы операторов регионального/муниципального уровней, а также информационно-коммуникационное взаимодействие;
● принцип дифференциации оценочных процедур и оценочного инструментария в рамках аттестации;
● принцип параллельного признания результатов систем аттестации в субъектах РФ в течение нескольких лет.
Задачи внедрения:
● создание условий для выравнивания стартовых возможностей участников аттестации;
● реализация единства подходов, механизмов и инструментария проведения аттестации;
● повышение эффективности процедур аттестации руководителей
и кандидатов на должность руководителя общеобразовательной организации.
Обсуждение проекта
В рамках профессионально-общественного обсуждения внедрения Целевой модели аттестации руководителей был проведен онлайн-опрос, в котором приняли участие более 700 представителей из 51 субъекта РФ.
Участники анкетирования представляли все заинтересованные в данном проекте структуры: общеобразовательные организации (76,8%), муниципальные органы управления образованием (14,1%), институты повышения квалификации педагогических работников и работников дополнительного образования (4,9%), региональные органы управления образованием (2%), профильные педагогические вузы (1,2%), центры непрерывного профессионального мастерства педагогических работников (1,1%).
Участники анкетирования представляли все заинтересованные в данном проекте структуры: общеобразовательные организации (76,8%), муниципальные органы управления образованием (14,1%), институты повышения квалификации педагогических работников и работников дополнительного образования (4,9%), региональные органы управления образованием (2%), профильные педагогические вузы (1,2%), центры непрерывного профессионального мастерства педагогических работников (1,1%).
Более 85% участников являются руководителями своих организаций, а стаж педагогической деятельности у более 70% опрошенных составляет 20 лет и более. Важным фактором при взгляде на изучаемую проблему также является стаж руководящей работы: по этому признаку были проанкетированы как опытные директора (стаж более 20 лет), так и начинающие (стаж менее 5 лет). Представленность респондентов в исследовании охватывает всю заинтересованную профессиональную педагогическую общественность.
Участники исследования высоко оценили «Дорожную карту» по внедрению Целевой модели: основные мероприятия, их сроки и продолжительность, распределение функций между участниками Целевой модели. Так, по мнению респондентов, сроки, указанные в «Дорожной карте», полностью соответствуют целям каждого этапа внедрения (рис. 2).
Участники исследования высоко оценили «Дорожную карту» по внедрению Целевой модели: основные мероприятия, их сроки и продолжительность, распределение функций между участниками Целевой модели. Так, по мнению респондентов, сроки, указанные в «Дорожной карте», полностью соответствуют целям каждого этапа внедрения (рис. 2).
Рисунок 2. Мнение респондентов по заявленным целям каждого этапа внедрения
Главным отмеченным страхом в отношении сроков внедрения Целевой модели является неуверенность в открытости, возможность локальных локдаунов (с учетом продолжающейся пандемии). По мнению профессионального сообщества, последовательность мероприятий позволит совершенствовать процесс внедрения, а на этапах пилотирования и апробации можно будет отработать всю процедуру, выявить ее слабые стороны.
Профессионально-общественное сообщество считает, что заложенное разработчиками распределение функций между основными участниками Целевой модели оптимально (рис. 3).
Профессионально-общественное сообщество считает, что заложенное разработчиками распределение функций между основными участниками Целевой модели оптимально (рис. 3).
Рисунок 3. Отношение к распределению функций между основными участниками Целевой модели (по «Дорожной карте»)
Положительный ответ дали 80% опрошенных (суммирование ответов «Да» и «Скорее да»), при этом уверены в своем ответе более 70% респондентов.
Подавляющее большинство (95,8%) считают, что «Дорожная карта» предусматривает все необходимые мероприятия для эффективного внедрения Целевой модели (рис. 4).
Подавляющее большинство (95,8%) считают, что «Дорожная карта» предусматривает все необходимые мероприятия для эффективного внедрения Целевой модели (рис. 4).
Рисунок 4. Распределение ответов на вопрос «Предусматривает ли „Дорожная карта“ все необходимые мероприятия для эффективного внедрения Целевой модели?»
82% считают, что их регионы готовы к внедрению Целевой модели. Более того, участники исследования уверены, что в их регионах есть организация, которая может на себя взять функции оператора Целевой модели — институт развития образования. Сомнения респондентов связаны с опасением остаться с техническими и содержательными проблемами «один на один», без поддержки федерального оператора во время внедрения Целевой модели.
Высокий отклик профессионального сообщества демонстрирует заинтересованность педагогов, а также актуальность и своевременность появления Целевой модели. Опрошенные высоко оценили и саму модель, и дорожную карту по ее внедрению.
Высокий отклик профессионального сообщества демонстрирует заинтересованность педагогов, а также актуальность и своевременность появления Целевой модели. Опрошенные высоко оценили и саму модель, и дорожную карту по ее внедрению.
Обоснование реализации
В таком социальном институте, как система образования, изменения должны происходить осознанно, постепенно и осторожно; любые инновации требуют предварительной апробации и корректировки по итогам пилотного (экспериментального) внедрения.
Основная «внешняя» задача внедрения Целевой модели — создание тенденции на «положительный» кадровый отбор руководителей общеобразовательных организаций. При этом профессиональное сообщество в регионах должно быть уверено в том, что будет представлен определенный период времени для адаптации, разработаны все необходимые инструктивные, методические материалы, проекты типовых нормативных актов для регионов и муниципалитетов.
Целевая модель сохраняет разумный баланс между требованиями федерального законодательства и правами Учредителя общеобразовательной организации в отношении сроков, правил и процедур проведения аттестации.
Основная «внешняя» задача внедрения Целевой модели — создание тенденции на «положительный» кадровый отбор руководителей общеобразовательных организаций. При этом профессиональное сообщество в регионах должно быть уверено в том, что будет представлен определенный период времени для адаптации, разработаны все необходимые инструктивные, методические материалы, проекты типовых нормативных актов для регионов и муниципалитетов.
Целевая модель сохраняет разумный баланс между требованиями федерального законодательства и правами Учредителя общеобразовательной организации в отношении сроков, правил и процедур проведения аттестации.
Структурно текущая версия Целевой модели содержит подробное определение всех применяемых терминов и категорий, из которых отдельное внимание необходимо обратить:
● на выделение двух категорий участников аттестации (действующий руководитель и кандидат);
● на стартовые возможности (равные) как категорическое требование к условиям проведения аттестации;
● на возможность использования (по решению учредителя) онлайн-, офлайн- и смешанного формата проведения аттестации;
● на выделение операторов Целевой модели трех уровней (федеральный, региональный, муниципальный);
● на полномочия аттестационной комиссии;
● на формирование экспертной комиссии.
● на выделение двух категорий участников аттестации (действующий руководитель и кандидат);
● на стартовые возможности (равные) как категорическое требование к условиям проведения аттестации;
● на возможность использования (по решению учредителя) онлайн-, офлайн- и смешанного формата проведения аттестации;
● на выделение операторов Целевой модели трех уровней (федеральный, региональный, муниципальный);
● на полномочия аттестационной комиссии;
● на формирование экспертной комиссии.
Участники исследования высоко оценили «Дорожную карту» по внедрению Целевой модели
Предполагается, что оценочные процедуры станут более объективными за счет назначения независимых экспертов для оценки, выравнивания возможностей всех участников, внедрения механизма самопополнения перечня экспертов из числа самих участников аттестации, прошедших аттестацию по максимально высоким показателям. С учетом переходного периода и для соблюдения интересов всех сторон выработано условие о признании результатов аттестации как по Целевой модели, так и по другим региональным (муниципальным) процедурам аттестации.
Организационно-методическое и информационно-консультативное сопровождение участников аттестации в соответствии с Целевой моделью будут выполнять: федеральный оператор (определяется Минпросвещения России), региональный оператор, муниципальный оператор, определяемые учредителями общеобразовательных организаций. Федеральный оператор ответственен за разработку программного обеспечения (модуля) для проведения аттестации, за разработку федеральной (инвариантной) части заданий, демонстрационных версий и методических рекомендаций по ведению аттестации, включая модели, шаблоны, инструкции, формы, типы заданий.
Организационно-методическое и информационно-консультативное сопровождение участников аттестации в соответствии с Целевой моделью будут выполнять: федеральный оператор (определяется Минпросвещения России), региональный оператор, муниципальный оператор, определяемые учредителями общеобразовательных организаций. Федеральный оператор ответственен за разработку программного обеспечения (модуля) для проведения аттестации, за разработку федеральной (инвариантной) части заданий, демонстрационных версий и методических рекомендаций по ведению аттестации, включая модели, шаблоны, инструкции, формы, типы заданий.
Региональным/муниципальным оператором могут быть региональные/муниципальные методические службы (например: ИРО, ИПК, РЦОИ, ЦНППМ). Функции муниципального оператора Целевой модели в случае необходимости могут быть переданы региональному оператору Целевой модели на основе соглашений между учредителями в установленном законом порядке.
Муниципальные и региональные операторы разрабатывают вариативные задания, осуществляют интеграцию с федеральной (инвариантной) частью, взаимодействуют с экспертами и участниками аттестации.
Учредители (органы местного самоуправления и (или) органы исполнительной власти субъектов) «утверждают распорядительными актами состав и срок полномочий Аттестационной комиссии, список экспертов». При этом в модели содержатся рекомендации по максимально широкому привлечению внешних независимых членов аттестационной комиссии. Учредители формируют графики проведения аттестации и учитывают примерное количество аттестаций, исходя из сложившихся региональных условий.
Муниципальные и региональные операторы разрабатывают вариативные задания, осуществляют интеграцию с федеральной (инвариантной) частью, взаимодействуют с экспертами и участниками аттестации.
Учредители (органы местного самоуправления и (или) органы исполнительной власти субъектов) «утверждают распорядительными актами состав и срок полномочий Аттестационной комиссии, список экспертов». При этом в модели содержатся рекомендации по максимально широкому привлечению внешних независимых членов аттестационной комиссии. Учредители формируют графики проведения аттестации и учитывают примерное количество аттестаций, исходя из сложившихся региональных условий.
Федеральный институт развития образования. Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Ссылка
Программа внедрения
Внедрение Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций рассчитано на длительный период и состоит из двух основных блоков:
● апробация (2021−2024 годы) связана с созданием программного обеспечения, формированием определенного уровня готовности регионов, отладки механизмов и процедур экспертной деятельности, работы аттестационных комиссий; с назначением региональных и муниципальных операторов, предварительным, заблаговременным обучением, выявлением сложных моментов в организации и подведении итогов аттестации;
● масштабирование (2025−2030 годы), в рамках которого предполагается постепенное подключение оставшихся регионов и муниципалитетов к работе в рамках Целевой модели.
● апробация (2021−2024 годы) связана с созданием программного обеспечения, формированием определенного уровня готовности регионов, отладки механизмов и процедур экспертной деятельности, работы аттестационных комиссий; с назначением региональных и муниципальных операторов, предварительным, заблаговременным обучением, выявлением сложных моментов в организации и подведении итогов аттестации;
● масштабирование (2025−2030 годы), в рамках которого предполагается постепенное подключение оставшихся регионов и муниципалитетов к работе в рамках Целевой модели.
Апробация — самый ответственный период, включающий в себя три этапа:
1) подготовительный (2021 год), когда прорабатываются основные элементы Целевой модели, происходит утверждение и согласование общих контуров создаваемой системы, осуществляется активная работа с регионами по получению обратной связи и конструктивной критики (в текущей редакции Целевой модели учтено свыше 80% всех замечаний и корректив, поступивших от участников профессионально-общественного обсуждения);
2) этап пилотирования (2022 год), связанный с разработкой прототипа информационной платформы для аттестации, демонстрационных версий заданий, с начальными шагами выстраивания сети операторов Целевой модели; на данном этапе участие в Целевой модели будут принимать несколько субъектов, большая часть аттестаций по разработанным рекомендациям и оценочным средствам будет проведена во второй половине — конце 2022 года;
1) подготовительный (2021 год), когда прорабатываются основные элементы Целевой модели, происходит утверждение и согласование общих контуров создаваемой системы, осуществляется активная работа с регионами по получению обратной связи и конструктивной критики (в текущей редакции Целевой модели учтено свыше 80% всех замечаний и корректив, поступивших от участников профессионально-общественного обсуждения);
2) этап пилотирования (2022 год), связанный с разработкой прототипа информационной платформы для аттестации, демонстрационных версий заданий, с начальными шагами выстраивания сети операторов Целевой модели; на данном этапе участие в Целевой модели будут принимать несколько субъектов, большая часть аттестаций по разработанным рекомендациям и оценочным средствам будет проведена во второй половине — конце 2022 года;
3) этап реализации (2023−2024 годы) связан с наращиванием зрелости информационной платформы, повышением уровня организационной и кадровой готовности, подключением новых субъектов и муниципалитетов; этап предполагает проведение двух полных годовых циклов аттестации по разработанным и утвержденным учредителями образовательных организаций планам.
Основные «контрольные точки» программы внедрения Целевой модели выстроены в соответствии с требованиями Федерального проекта «Современная школа» в актуальной редакции и связаны с разработкой методических рекомендаций, определением перечня субъектов-участников, проведением программы мониторинга. В процессе внедрения Целевая модель дорабатывается с учетом пилотного этапа и мнений представителей профессионального сообщества.
Основные «контрольные точки» программы внедрения Целевой модели выстроены в соответствии с требованиями Федерального проекта «Современная школа» в актуальной редакции и связаны с разработкой методических рекомендаций, определением перечня субъектов-участников, проведением программы мониторинга. В процессе внедрения Целевая модель дорабатывается с учетом пилотного этапа и мнений представителей профессионального сообщества.
Регионы и муниципалитеты последовательно, по мере формирования организационной, кадровой и методической готовности, понимания того, кто может стать в регионе региональным (муниципальным) оператором Целевой модели, включаются в проведение аттестации. Естественно, все изменения происходят с учетом позиции и мнения Учредителей общеобразовательных организаций — ключевых инициаторов проведения аттестации.
Все результаты аттестации, как в рамках Целевой модели, так и по действующим в регионах и муниципалитетах порядкам проведения аттестации, признаются равноправными в переходный период. Повторной переаттестации с внедрением Целевой модели не требуется (пока актуален срок предшествовавшей аттестации, установленный в соответствии с действующими региональными и муниципальными нормативными правовыми актами). В рамках самой Целевой модели учредителям общеобразовательных организаций и создаваемым аттестационным комиссиям рекомендовано проведение обучающих мероприятий.
Все результаты аттестации, как в рамках Целевой модели, так и по действующим в регионах и муниципалитетах порядкам проведения аттестации, признаются равноправными в переходный период. Повторной переаттестации с внедрением Целевой модели не требуется (пока актуален срок предшествовавшей аттестации, установленный в соответствии с действующими региональными и муниципальными нормативными правовыми актами). В рамках самой Целевой модели учредителям общеобразовательных организаций и создаваемым аттестационным комиссиям рекомендовано проведение обучающих мероприятий.
Целевая модель на этапе внедрения предполагает достаточно широкую вариативность как по формам реализации — онлайн-, офлайн- или смешанный формат, который выбирает сам учредитель общеобразовательной организации, — так и по содержанию оценочных процедур.
Литература
Абдрахманова, Г. И., Артемов, С. В., Бахтин, П. Д. и др. (2020). Рейтинг субъектов Российской Федерации по значению российского регионального инновационного индекса: 2017. Рейтинг инновационного развития субъектов Российской Федерации (вып. 6, табл. 2.1., с. 23−24). Москва: НИУ ВШЭ.
Ахнина, С. Н., Власенкова, О. А., Пежемская, Н. И. (2020). Вопросы аттестации руководящих работников организаций системы образования в субъекте: проблемы и перспективы. Педагогика и современное образование: традиции, опыт и инновации, 32−39. Пенза.
Гордашникова, О. Ю. (2020). Интерпретация результатов формирования кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций. Ученые записки ИУО РАО, 3(75), 39−46.
Долгоаршинных, Н. В. (2020). Аттестация руководителей: в поисках стимулов повышения эффективности управления образовательной организацией. Ученые записки ИУО РАО, 1(73), 26−30.
Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденный приказом Минздравсоцразвития России от 26 августа 2010 г. № 761н. Получено из http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_97378.
Капчегашева, И. В., Бирюкова, М. В. (2020). Аттестация руководителей образовательных организаций: региональный аспект. Научно-методический журнал «Поиск», 3(71), 4−7.
Кошевенко, С. В. (2019). Цифровой профиль компетенций как инструмент аттестации руководителей образовательных учреждений. Цифровое образование в РФ: состояние, проблемы и перспективы, 47−49.
Круковец, Е. С. (2019). Совершенствование модели подготовки кадрового резерва руководителей муниципальных образовательных организаций на примере муниципального образования г. Сургута. Синергия наук, 36, 978−989.
Кучеревская, М. О., Журавлева, Н. Н., Ярославцева, Н. В. (2018). Компьютерное тестирование как инструмент управления аттестацией руководителей образовательной организации. Вестник педагогических инноваций, 1(49), 23−32.
Ледина, Н. Ю. (2017). Организационно-правовые основы аттестации руководителей образовательных организаций. Актуальные вопросы экономических наук, 106−111.
Лищина, Г. Н., Орлихина, Н. Е. (2017). Формирование кадрового резерва руководителей образовательных организаций как условие эффективности развития региональной системы образования. Проблемы экономики и информатизации образования, 199−208.
Малкина, Е. А., Дубовая, Л. С. (2020). Менторство как инструмент развития кадрового потенциала региональной системы общего образования. Профессиональное образование в России и за рубежом, 2(38), 29−34.
Неустроев, С. С., Федорчук, Ю. М. (2018). Формирование системы кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций. Управление образованием: теория и практика, 1(29), 5−13.
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31 декабря 2019 г. № 3273-р «Основные принципы национальной системы профессионального роста педагогических работников Российской Федерации, включая национальную систему учительского роста». (2020). Получено из https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/73284005/.
Распоряжение Минпросвещения России от 31 мая 2021 г. № Р-117 «Об утверждении концепции Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций». (2021). Получено из https://rulaws.ru/acts/Rasporyazhenie-Minprosvescheniya-Rossii-ot-31.05.2021-N-R-117/.
Рособрнадзор. Показатели субъектов Российской Федерации. Получено из https://maps-oko.fioco.ru/.
Седых, Е. П., Житкова, В. А. (2019). Модель автоматизированной системы оценки эффективности деятельности руководителей образовательных учреждений города Нижнего Новгорода. Вестник Мининского университета, 7(4(29)), 1. DOI: 10.26795/2307−1281−2019−7-4−1.
Тарасенко, В. В. (2015). Работа с кадровым резервом как современная проблема управления персоналом образовательной организации. Интернет-журнал «Науковедение», 7(4). Получено из http://naukovedenie.ru/PDF/71EVN415.pdf. DOI: 10.15 862/71EVN415.
Федорчук, Ю. М. (2019). Профессиональные компетенции руководителя общеобразовательной организации. Ученые записки ИУО РАО, 1(69), 14−18.
Федеральный институт развития образования. (a). Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Получено из https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-iseminary/1110-attestatsiya-rukovoditelej-obshcheobrazovatelnykh-organizatsij%C2%A0.
Федеральный институт развития образования. (b). Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Получено из https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-i-seminary/1110.
Указ Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года». (2020). Получено из https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74304210/.
Ахнина, С. Н., Власенкова, О. А., Пежемская, Н. И. (2020). Вопросы аттестации руководящих работников организаций системы образования в субъекте: проблемы и перспективы. Педагогика и современное образование: традиции, опыт и инновации, 32−39. Пенза.
Гордашникова, О. Ю. (2020). Интерпретация результатов формирования кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций. Ученые записки ИУО РАО, 3(75), 39−46.
Долгоаршинных, Н. В. (2020). Аттестация руководителей: в поисках стимулов повышения эффективности управления образовательной организацией. Ученые записки ИУО РАО, 1(73), 26−30.
Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих, утвержденный приказом Минздравсоцразвития России от 26 августа 2010 г. № 761н. Получено из http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_97378.
Капчегашева, И. В., Бирюкова, М. В. (2020). Аттестация руководителей образовательных организаций: региональный аспект. Научно-методический журнал «Поиск», 3(71), 4−7.
Кошевенко, С. В. (2019). Цифровой профиль компетенций как инструмент аттестации руководителей образовательных учреждений. Цифровое образование в РФ: состояние, проблемы и перспективы, 47−49.
Круковец, Е. С. (2019). Совершенствование модели подготовки кадрового резерва руководителей муниципальных образовательных организаций на примере муниципального образования г. Сургута. Синергия наук, 36, 978−989.
Кучеревская, М. О., Журавлева, Н. Н., Ярославцева, Н. В. (2018). Компьютерное тестирование как инструмент управления аттестацией руководителей образовательной организации. Вестник педагогических инноваций, 1(49), 23−32.
Ледина, Н. Ю. (2017). Организационно-правовые основы аттестации руководителей образовательных организаций. Актуальные вопросы экономических наук, 106−111.
Лищина, Г. Н., Орлихина, Н. Е. (2017). Формирование кадрового резерва руководителей образовательных организаций как условие эффективности развития региональной системы образования. Проблемы экономики и информатизации образования, 199−208.
Малкина, Е. А., Дубовая, Л. С. (2020). Менторство как инструмент развития кадрового потенциала региональной системы общего образования. Профессиональное образование в России и за рубежом, 2(38), 29−34.
Неустроев, С. С., Федорчук, Ю. М. (2018). Формирование системы кадрового резерва руководителей общеобразовательных организаций. Управление образованием: теория и практика, 1(29), 5−13.
Распоряжение Правительства Российской Федерации от 31 декабря 2019 г. № 3273-р «Основные принципы национальной системы профессионального роста педагогических работников Российской Федерации, включая национальную систему учительского роста». (2020). Получено из https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/73284005/.
Распоряжение Минпросвещения России от 31 мая 2021 г. № Р-117 «Об утверждении концепции Целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций». (2021). Получено из https://rulaws.ru/acts/Rasporyazhenie-Minprosvescheniya-Rossii-ot-31.05.2021-N-R-117/.
Рособрнадзор. Показатели субъектов Российской Федерации. Получено из https://maps-oko.fioco.ru/.
Седых, Е. П., Житкова, В. А. (2019). Модель автоматизированной системы оценки эффективности деятельности руководителей образовательных учреждений города Нижнего Новгорода. Вестник Мининского университета, 7(4(29)), 1. DOI: 10.26795/2307−1281−2019−7-4−1.
Тарасенко, В. В. (2015). Работа с кадровым резервом как современная проблема управления персоналом образовательной организации. Интернет-журнал «Науковедение», 7(4). Получено из http://naukovedenie.ru/PDF/71EVN415.pdf. DOI: 10.15 862/71EVN415.
Федорчук, Ю. М. (2019). Профессиональные компетенции руководителя общеобразовательной организации. Ученые записки ИУО РАО, 1(69), 14−18.
Федеральный институт развития образования. (a). Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Получено из https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-iseminary/1110-attestatsiya-rukovoditelej-obshcheobrazovatelnykh-organizatsij%C2%A0.
Федеральный институт развития образования. (b). Разработка целевой модели аттестации руководителей общеобразовательных организаций. Получено из https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-i-seminary/1110.
Указ Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 г. № 474 «О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года». (2020). Получено из https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74304210/.
Target model of certification of heads of educational organizations: from methodology to implementation
- Nataliia B. AVALUEVAE-mail: avalueva-nb@ranepa.ruPhd in Pedagogical Science, leading researcher at the research center for strategy, design and legal support of the Federal Institute for educational development of the Russian presidential Academy of National Economy and Public Administration (9/1, Chernyakhovskogo str., Moscow, 125 319, Russian Federation).
- Olga R. RADIONOVAE-mail: radionova-or@ranepa.ruPhd in Pedagogical Science, Associate Professor, Director center for strategy, design and legal support of the Federal Institute for educational development of the Russian presidential Academy of National Economy and Public Administration (9/1, Chernyakhovskogo str., Moscow, 125 319, Russian Federation).
- Evelina F. ALIEVAE-mail: alieva-ef@ranepa.ruPhd in Pedagogical Science, director of the Federal Institute for educational development of the Russian presidential Academy of National Economy and Public Administration (9/1, Chernyakhovskogo str., Moscow, 125 319, Russian Federation).
- Anton V. DOZHDIKOVE-mail: dozhdikov-av@ranepa.ruPhD in Political Science, Leading Analyst, Center for Educational Data Analysis of the Federal Institute for educational development of the Russian presidential Academy of National Economy and Public Administration (9/1, Chernyakhovskogo str., Moscow, 125 319, Russian Federation).
- Elena V. KORNILOVAE-mail: kornilova-ev@ranepa.ruLeading Analyst, Center for Educational Data Analysis of the Federal Institute for educational development of the Russian presidential Academy of National Economy and Public Administration (9/1, Chernyakhovskogo str., Moscow, 125 319, Russian Federation).
Abstract
The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration (RANEPA) has launched a corresponding project dedicated to the development of the target model for attestation of heads of general educational organizations on May 07, 2021. The project was initiated by the Ministry of Education of the Russian Federation and the Academy of the Ministry of Education of Russia. The number of models of certification of heads of educational organizations is a multiple of the number of subjects of the Russian Federation and the number of founders of general educational organizations. This practice of implementing the principle of federalism and the separation of powers makes it possible to take into account regional peculiarities and the specifics of the territories. Its disadvantage is the lack of unified approaches to the procedure of certification of heads of general educational organizations. The implementation of state personnel policy in the field of education as one of the elements in achieving the strategic goals and objectives of the development of education in the Russian Federation is impossible. The Targeted Model, Implementation Program, and other documents developed based on an analysis of the results and current practices of attestation in regions and municipalities suggest that procedures and approaches to attestation of heads of general education organizations within the existing federal legal framework should be improved at the level of state and local governments. The founders of general education organizations, in accordance with the law, exercise their rights to conduct attestations using federally developed software, invariant diagnostic tools, with methodological and advisory support from the Federal Targeted Model Operator. At the regional and municipal level, regional and municipal operators of the Target Model, appointed by the Founders, are responsible for developing the variant part of the certification, for working with experts, and for conducting the certification itself, respectively. The result of the implementation of the target model will be the improvement of the composition of the heads of general educational organizations through "positive" staff selection. Phased implementation of the Target Model with the adaptation of the professional community, the preservation of best regional practices, the gradual involvement of the regions as staff and organizational readiness until 2030 is envisaged.
Keywords: target model; certification; educational organization; head and candidate for the position of head of educational organization; certification commission; founders of educational organizations; operator of the target model; expert; certification procedure
Keywords: target model; certification; educational organization; head and candidate for the position of head of educational organization; certification commission; founders of educational organizations; operator of the target model; expert; certification procedure
References
Akhnina, S. N., Vlasenkova, О. А., Pezhemskaya, N. I. (2020). Issues of Certification of managers of educational organizations in the subject: problems and prospects. Pedagogy and modern education: traditions, experience and innovations, 32–39. Penza. (In Russian).
Gordashnikova, O. Yu. (2020). Interpretation of results of formation of personnel reserve of heads of general educational organizations. Uchenye zapiski IUO RAO, 3(75), 39–46. (In Russian).
Dolgoarshinnyh, N. V. (2020). Leadership evaluation: in search of incentives to improve the efficiency of educational organization management. Uchenye zapiski IUO RAO, 1(73), 26–30. (In Russian).
Unified Qualification Directory of positions of managers, specialists and employees, approved by Order No. 761 of the Ministry of Health and Social Development of Russia dated August 26, 2010. Retrieved from http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_97378. (In Russian).
Kapchegasheva, I. V., Biryukova, M. V. (2020). Certification of heads of educational organizations: regional aspect. Poisk, 3(71), 4–7. (In Russian).
Koshevenko, S. V. (2019). Digital profile of competencies as a tool for the certification of heads of educational institutions. Digital education in the Russian Federation: state, problems and prospects, 47–49. Saint Petersburg. (In Russian).
Krukovets, E. S. (2019). Improving the model of personnel reserve training for
heads of municipal educational organizations on the example of the municipal entity of the city of Surgut. Retrieved from http://synergy-journal.ru/archive/article4590. Sinergiya nauk, 36, 978–989. (In Russian).
Kucherevskaya, M. O., Zhuravleva, N. N., Yaroslavtseva, N. V. (2018). Computer testing as a tool for management of attestation of heads of educational organization. Journal of pedagogical innovations, 1(49), 23–32. (In Russian).
Ledina, N. Yu. (2017). Organizational and legal bases of certification of heads of educational organizations. Current issues of economic sciences, 106–111. Russia, Surgut. (In Russian).
Lishchina, G. N., Orlikhina, N. E. (2017). Formation of the personnel reserve of heads of educational organizations as a condition for the effective development of the regional education system. Problems of economics and informatization of education, 199–208. Russia, Tula. (In Russian).
Malkina, E. A., Dubovaya, L. S. (2020). Mentoring as a tool for developing of the human resources potential of the regional basic education system. Professional education in Russia and abroad, 2(38), 29–34. (In Russian).
Neustroev, S. S., Fedorchuk, Yu. M. (2018). The formation of the personnel reserve system of school principal. Management of education: theory and practise, 1(29), 5–13. (In Russian).
The Federal Service for Supervision in Education and Science. Indicators of the subjects of the Russian Federation. Retrieved from https://maps-oko.fioco.ru/. (In Russian).
Abdrakhmanova, G. I., Artemov, S. V., Bakhtin, P. D., et al. (2020). Rating of the subjects of the Russian Federation by the value of the Russian regional innovation index: 2017. Rating of innovative development of the subjects of the Russian Federation (is. 6, fig. 2.1, p. 23–24). Moscow: HSE University. (In Russian).
Sedykh, E. P., Zhitkova, V. А. (2019). Model of an automated system for assessing the effectiveness of the activity of heads of educational institutions of the city of Nizhny Novgorod. Vestnik of Minin University, 7(4(29)), 1. DOI: 10.26795/2307-1281-2019-7-4-1. (In Russian).
Tarasenko, V. V. (2015). Work with a personnel reserve as a modern problem of human resource management of the educational organization.
Naukovedenie, 7(4). Retrieved from http://naukovedenie.ru/PDF/71EVN415.pdf. DOI: 10.15862/71EVN415. (In Russian).
Fedorchuk, Yu. M., et al. (2019). Professional competencies of the head of a general education organization. Uchenye zapiski IUO RAO, 1(69), 14-18. (In Russian).
Federal Institute for Education Development. (a). Development of a target model for certification of heads of educational organizations. Retrieved from https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-iseminary/1110-attestatsiya-rukovoditelej-obshcheobrazovatelnykh-organizatsij%C2%A0. (In Russian).
Federal Institute for Education Development. (b). Development of a target model for certification of heads of educational organizations. Retrieved from https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-i-seminary/1110. (In Russian).
Decree of the President of the Russian Federation No. 474 of July 21, 2020 «On the National Development Goals of the Russian Federation for the period up to 2030». (2020). Retrieved from https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74304210/. (In Russian).
Decree of the Government of the Russian Federation of December 31, 2019 No. 3273-R. «Basic principles of the national system of professional growth of teaching staff of the Russian Federation, including the national system of teacher growth». (2020). Retrieved from https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/73284005/. (In Russian).
Order of the Ministry of Education of the Russian Federation dated May 31, 2021 N R-117 «On approval of the concept of the Target model of certification of heads of educational organizations». (2021). Retrieved from https://rulaws.ru/acts/Rasporyazhenie-Minprosvescheniya-Rossii-ot-31.05.2021-N-R-117/. (In Russian).
Gordashnikova, O. Yu. (2020). Interpretation of results of formation of personnel reserve of heads of general educational organizations. Uchenye zapiski IUO RAO, 3(75), 39–46. (In Russian).
Dolgoarshinnyh, N. V. (2020). Leadership evaluation: in search of incentives to improve the efficiency of educational organization management. Uchenye zapiski IUO RAO, 1(73), 26–30. (In Russian).
Unified Qualification Directory of positions of managers, specialists and employees, approved by Order No. 761 of the Ministry of Health and Social Development of Russia dated August 26, 2010. Retrieved from http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_97378. (In Russian).
Kapchegasheva, I. V., Biryukova, M. V. (2020). Certification of heads of educational organizations: regional aspect. Poisk, 3(71), 4–7. (In Russian).
Koshevenko, S. V. (2019). Digital profile of competencies as a tool for the certification of heads of educational institutions. Digital education in the Russian Federation: state, problems and prospects, 47–49. Saint Petersburg. (In Russian).
Krukovets, E. S. (2019). Improving the model of personnel reserve training for
heads of municipal educational organizations on the example of the municipal entity of the city of Surgut. Retrieved from http://synergy-journal.ru/archive/article4590. Sinergiya nauk, 36, 978–989. (In Russian).
Kucherevskaya, M. O., Zhuravleva, N. N., Yaroslavtseva, N. V. (2018). Computer testing as a tool for management of attestation of heads of educational organization. Journal of pedagogical innovations, 1(49), 23–32. (In Russian).
Ledina, N. Yu. (2017). Organizational and legal bases of certification of heads of educational organizations. Current issues of economic sciences, 106–111. Russia, Surgut. (In Russian).
Lishchina, G. N., Orlikhina, N. E. (2017). Formation of the personnel reserve of heads of educational organizations as a condition for the effective development of the regional education system. Problems of economics and informatization of education, 199–208. Russia, Tula. (In Russian).
Malkina, E. A., Dubovaya, L. S. (2020). Mentoring as a tool for developing of the human resources potential of the regional basic education system. Professional education in Russia and abroad, 2(38), 29–34. (In Russian).
Neustroev, S. S., Fedorchuk, Yu. M. (2018). The formation of the personnel reserve system of school principal. Management of education: theory and practise, 1(29), 5–13. (In Russian).
The Federal Service for Supervision in Education and Science. Indicators of the subjects of the Russian Federation. Retrieved from https://maps-oko.fioco.ru/. (In Russian).
Abdrakhmanova, G. I., Artemov, S. V., Bakhtin, P. D., et al. (2020). Rating of the subjects of the Russian Federation by the value of the Russian regional innovation index: 2017. Rating of innovative development of the subjects of the Russian Federation (is. 6, fig. 2.1, p. 23–24). Moscow: HSE University. (In Russian).
Sedykh, E. P., Zhitkova, V. А. (2019). Model of an automated system for assessing the effectiveness of the activity of heads of educational institutions of the city of Nizhny Novgorod. Vestnik of Minin University, 7(4(29)), 1. DOI: 10.26795/2307-1281-2019-7-4-1. (In Russian).
Tarasenko, V. V. (2015). Work with a personnel reserve as a modern problem of human resource management of the educational organization.
Naukovedenie, 7(4). Retrieved from http://naukovedenie.ru/PDF/71EVN415.pdf. DOI: 10.15862/71EVN415. (In Russian).
Fedorchuk, Yu. M., et al. (2019). Professional competencies of the head of a general education organization. Uchenye zapiski IUO RAO, 1(69), 14-18. (In Russian).
Federal Institute for Education Development. (a). Development of a target model for certification of heads of educational organizations. Retrieved from https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-iseminary/1110-attestatsiya-rukovoditelej-obshcheobrazovatelnykh-organizatsij%C2%A0. (In Russian).
Federal Institute for Education Development. (b). Development of a target model for certification of heads of educational organizations. Retrieved from https://firo.ranepa.ru/meropriyatiya/konferentsii-i-seminary/1110. (In Russian).
Decree of the President of the Russian Federation No. 474 of July 21, 2020 «On the National Development Goals of the Russian Federation for the period up to 2030». (2020). Retrieved from https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/74304210/. (In Russian).
Decree of the Government of the Russian Federation of December 31, 2019 No. 3273-R. «Basic principles of the national system of professional growth of teaching staff of the Russian Federation, including the national system of teacher growth». (2020). Retrieved from https://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/73284005/. (In Russian).
Order of the Ministry of Education of the Russian Federation dated May 31, 2021 N R-117 «On approval of the concept of the Target model of certification of heads of educational organizations». (2021). Retrieved from https://rulaws.ru/acts/Rasporyazhenie-Minprosvescheniya-Rossii-ot-31.05.2021-N-R-117/. (In Russian).
Если статья была для вас полезной, расскажите о ней друзьям. Спасибо!